管理学课件1基本的组织结构设计.pptxVIP

基本的组织结构设计10Copyright ? 2016 Pearson Education, Inc.10 - 1Copyright ? 2016 Pearson Education, Inc.10 - 210.1　描述组织设计的六种关键因素。　●了解如何将工作委派给他人并开发你的授权技能。10.2　比较机械式结构和有机式结构。10.3　讨论组织设计倾向于机械式结构或有机式结构的权变因素。10.4　描述传统的组织设计。设计组织结构组织(organizing)——安排和设计员工的工作以实现组织目标。组织结构(organizational structure)——组织内正式的工作安排。10 - 3Copyright ? 2016 Pearson Education, Inc.设计组织结构（续）Copyright ? 2016 Pearson Education, Inc.10 - 4组织结构图(organizational chart)—— 可以直观展示组织结构组织设计(organizational design)—— 一个涉及六项关键因素的决策过程:工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化 图表10—1　组织的目的■ 将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门。■ 将工作与责任分配给相关的各个工作岗位。■ 协调多种多样的工作任务。■ 组合各项工作以形成工作部门。■ 建立个体、群体和部门之间的关系。■ 建立正式的指挥链。■ 分配与配置组织资源。Copyright ? 2016 Pearson Education, Inc.10 - 5组织结构工作专门化(work specialization)——把工作活动划分为各项单独的工作任务工作专门化的早期支持者相信它可以导致生产率的大幅度提高。过度专门化所造成人的非经济性——厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率Copyright ? 2016 Pearson Education, Inc.10 - 6 图表10—2　工作专门化的经济性和非经济性Copyright ? 2016 Pearson Education, Inc.10 - 7部门化工作岗位组合到一起的方式称为部门化(departmentalization)职能部门化 根据职能组合工作岗位产品部门化根据产品线组合工作岗位地区部门化根据地区组合工作岗位流程部门化 根据产品或客户的流动组合工作岗位顾客部门化根据特定的、独特的顾客组合工作岗位Copyright ? 2016 Pearson Education, Inc.10 - 8 图表10—3　部门化的五种常用类型Copyright ? 2016 Pearson Education, Inc.10 - 9 图表10—3　部门化的五种常用类型（续）Copyright ? 2016 Pearson Education, Inc.10 - 10 图表10—3　部门化的五种常用类型（续）10 - 11Copyright ? 2016 Pearson Education, Inc.部门化的趋势越来越多的组织采用了顾客部门化跨职能团队(cross-functional team),即来自不同职能领域的个体组成的工作团队。10 - 12Copyright ? 2016 Pearson Education, Inc.指挥链指挥链(chain of command)是从组织的最高层延伸到最低层,用以界定汇报工作渠道的职权链。人们需要知道自己的上司是谁。Copyright ? 2016 Pearson Education, Inc.10 - 13职权职权(authority)指的是某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权利。权威接受论(acceptance theory of authority),认为职权的来源是下属是否接受的意愿。10 - 14Copyright ? 2016 Pearson Education, Inc.职权（续）10 - 15Copyright ? 2016 Pearson Education, Inc.直线职权(line authority)是向管理者授予直接指挥下属工作的职权。幕僚职权(staff authority),即向拥有直线职权的管理者提供支持、帮助和建议的职权。 图表10—4　指挥链和直线职权Copyright ? 2016 Pearson Education, Inc.10 - 16 图表10—5　直线职权与幕僚职权10 - 17Copyright ? 2016 Pearson Education, Inc.职责和统一指挥原则Copyright ? 2016 Pearson Education, Inc.10 - 1