继任者计划分析和总结.docx

继任者计划 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII 集团关键岗位继任者计划 一、目的 1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求； 2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可 用”、“揠苗助长”等用人问题； 3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。 二、继任者计划体系 （一）关键岗位体系 1、集团部室总监（负责人）； 2、项目总经理； 3 各职能部门负责人； 4、项目部门经理（负责人）。 （二）能力模型/能力测评体系 1、明确继任计划涉及职位的能力要求； 2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。 （三）培养体系 1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训； 2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。 （四）绩效考核体系 提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。 （五）关键人才管控体系 防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。 三、实施办法 （一）企业战略发展人才需求预测 按照集团战略统一部署，到 2017 年底，公司项目将扩张到 20 个。平均每个项目所需人员按 1 名项目总，2 名副总/总助，1 名财务总监，6 名品类营运部经理，7 名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示： 人才类型 人才数量 项目总 副总/ 总助 财务 总监 经理（负责 人） 职能部室经理 （负责人） 战略需求人数 20 40 20 120（20*6） 140（20*7） 现有人数 12 20 6 52 48 空缺人数 8 20 14 68 92 （二）企业现有人员盘点 公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计 62 人，其中集团部室 24 人，各二级公司 38 人： 类型 类型 人数 学历 人数 占比 集团部室总监 24 研究生 1 2% 项目总经理 各职能部门负责人 项目部门负责人 12 本科 18 30% 20 专科 34 56% 6 高中 7 12% 年龄 人数 占比 性别 人数 占比 27—35 岁 36—40 岁 11 16 18% 27% 男 36 58% 41—45 岁 20 33% 女 26 42% 46 46—66 岁 13 22% （三）关键岗位胜任力模型建立 集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。 附件：胜任力模型评价表 （四）评估现任者 1、绩效结果评估 根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估； 2、胜任力模型匹配度 直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度； （五）制定现任者发展计划 对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划： 绩效不佳者给予警告，提供有针对性的 绩效不佳者 给予警告，提供有针对性的 发展支持。 中坚力量 计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导。 最佳者 规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬。 表现尚可 考虑发展 中坚力量 进入下一个发展机会。 失败者 表现尚可 保留原位 淘汰出局 胜任 力 中 匹 配度 低 低 中 高 （六）选拔继任者候选人 1、培养对象上报汇总 业绩现状 项目领导班子成员、集团及部门负责人每人选定 1-3 位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。 附：培养对象上报汇总表 2、培养对象评估 （1）360°综合素质测评 通过测评系统对所有上报培养对象进行 360°综合素质测评； 胜任力模型匹配度 直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对培养对象就培养岗位进行评价，测算匹配度； 附件：胜任力模型评价表 九宫图评价 直接上级及分管领导对上报培养对象进行九盒图评价，对人员进行分类： 高潜能已经准备就绪 高潜能 已经准备就绪 高潜能 尚需 1-2 年 高潜能 新到本岗位 1 2 3 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的所有要求 业绩良好 中等潜能 新到本岗位 中等潜能 4 5 6 适合目前岗位 业绩出色 适合目前岗位 业绩良好 需要岗位变化 7 8 9 业绩出色，现已准备就绪 业绩良好，尚需 1-2 年 新到岗位，尚需 3 年以上 高 中 岗 适 位 合本 绩效/准备绩效程度 述职评审 组织培养对象进行述职评审会，就现岗位进行述职，对培养岗位进行设想，评委综合评分。 3、重点培养对象确认 经过上述测评环节后，综合全部成绩，项目领导班子成员、集团及各门店部门负责人最终每人选定 1-2 位重点培养对象，并与公司签定《重点培养协议书》，搭建储备人才周期滚动培养梯队。 （七）制定继任者培