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第十一章 项目人力资源管理 一、编制人力资源管理计划 可以使用多种形式描述项目的角色和职责，最常用的有三种： 1、层次结构图 2、矩阵图（每个工作只能指定一个负责人，每个人可能要负责多个工作。其中职责分派矩阵（RAM）：是最直观体现工作与成员之间关的一种方法） 3、文本格式 人力资源管理计划包含的内容： 1）角色和职责的分配（责任分配矩阵RACI） 2）项目的组织结构图（汇报关系） 3）人员配备管理计划 （①人员招募；②培训需求；③遵守的规定； ④表彰和奖励；⑤人员遣散计划；⑥资源日历；⑦安全性） 组建项目团队 虚拟团队的缺点：可能产生误解、有孤独感、团队成员之间难以分享知识和经验、采用通信技术也要花费成本等。 三、建设项目团队 成功的项目团队的特点：【目标结构流程、考核纪律协同】 (1)团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。 (2)团队的组织结构清晰，岗位明确。 (3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。 (4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。 (5)共同制订并遵守的组织纪律。 (6)协同工作 项目团队建设的5个阶段：形成→震荡→规范→发挥→结束 (1)形成阶段(Forming)：刚组建或有新成员加入，这个阶段的成员都是非常好奇、并且很有冲劲，对未来抱有美好的幻想。 (2)震荡阶段(Storming)：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。 (3)规范阶段 (Norming): 经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。 (4)发挥阶段 (Performing):随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。 (5)结束阶段 (Adjouming): 随着项目的结束，团队也被遣散了。 四、管理项目团队 冲突的特点： ①冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。 ②冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。 ③应公开地处理冲突。 ④冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。 ⑤冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。 冲突的解决方法：【强吻，求撤，协作】 强制——强制采纳一方的观点，牺牲其他 问题解决——双赢（最理想） 求同存异——回避根源，关注一致，淡化不一致 撤退——搁置冲突（不利于解决问题） 妥协——各方通过协商后一定程度满意作出了让步 合作——得出多数人接受的方案 马斯洛需求层次理论： 赫兹伯格双因素理论 期望理论 (1)目标效价：如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，则低。 (2) 期望值：只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；反之则小，甚至没有。 激励程度=目标效价×期望值 满足程度 可能性 X理论Y理论 （消极的理论）X理论认为 1、一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。懒 2、人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。自以为是 3、人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状， 没有创造性。无责任心 4、人们通常容易受骗，易受人煽动。蠢 5、人们天生反对改革。 （积极的理论）Y理论认为： 1、一般人天生热爱工作，从工作得到满足感和成就感。勤 2、外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效 的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。自觉 3、在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。有责任心 4、大多数人具有一定的想象力和创造力。 5、在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。  项目沟通干系人管理 沟通模型 沟通渠道 沟通渠道数：M=n*（n-1)/2 n为沟通的人数 文字和语言沟通渠道的优缺点如下： 沟通方式 沟通方法 会议 例会一般讨论如下内容/例会的作用： ①项目进展程度调查和汇报； ②项目问题的解决； ③项目潜在风险的评估； ④项目团队人力资源协调。 项目总结会议一般讨论如下内容/总结会议的作用： ①了解项目全过程的工作情况以及相关的团队或成员的绩效状况； ②了解出现的问题并提出改进措施； ③了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结； ④对总结过后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成公司的知识积累 干系人 干系人分析： 干系人应该贯穿始终。通常包括以下步骤： （1）识别全部潜在干系人及其相关信息 （2）识别每个干系人可能产生的影响或者提供支持，并把他们分类 （3）评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响 干系人分类的方法： 可用的分类方法有多种