高项立项管理课件.docxVIP

第五章 立项管理 项目立项管理的工作包括 编写项目建议书、项目可行性分析、项目审批、项目招投标、合同谈判与签订。 项目建议书 又称为立项申请，不是必须的。是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据。且可以与可行性分析合并。 项目建议书的主要内容：（介单必业，总本进资安效风）【注意与可行性研究报告的内容区分】 第一章 项目简介（项目名称、概况、责任人、主要结论和建议） 第二章 项目建设单位概况（建设单位与职能、实施机构与职责） 第三章 项目建设的必要性（背景和依据、现有状况、问题和差距） 第四章 业务分析（业务、信息量、需求的分析） 第五章 总体建设方案（原则、策略、总体目标、任务、方案） 第六章 本期项目建设方案（系统、平台、数据库等建设） 第七章 环保、消防、职业安全 第八章 项目实施进度 第九章 投资估算和资金筹措（总投资估算、估算说明） 第十章 效益与风险分析（经济效益、社会效益分析、风险与风险对策） 项目建议书核心内容：（2必2市场预测） （1）项目的必要性 （2）项目建设必需的条件 （3）项目的市场预测 （4）产品方案或服务的市场预测 可行性研究 可行性研究的内容：（投技财组经社风） 投资必要性 技术可行性 财务可行性 组织可行性 经济可行性 社会可行性 风险因素及对策 可行性研究的阶段： （1）机会可行性研究 （2）初步可行性研究 （3）详细可行性研究 （4）项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准 （5）项目评估 机会可研主要是对投资方向做出鉴定，激发投资者兴趣。 初步可研往往可省略，且可能出现4种结果： ①肯定，小的项目甚至可以直接“上马”； ②肯定，转入详细可行性研究 ③展开专题研究；（待定） ④否定，“下马”。 详细可研进行深入调查研究，费时费力。 项目评估：由第三方进；为银行的贷款决策或行政主管部门审批决策提供科学依据。 项目论证一般分为了机会可行性研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。 项目论证的内容包括：（类似“投技财组经社风”） 项目环境评价 项目技术评价 项目财务评价 项目运行环境评价 项目国民经济评价 项目社会影响评价 项目不确定性和风险评价 招投标 招标人有权自行选择招标代理机构。 中标候选人不得超过3人，并标明排序。 评标报告应当由评标委员会全体成员签字。 招标人应当自收到评标报告之日起3日内公示中标候选人，公示期不得少于3日。招标人对评标结果有异议的要在3日内作出答复。 国有资金占控股或者主导地位的依法必须进行招标的项目，应当公开招标；但有下列情形之一的，可以邀请招标：【国必公】 （1）技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择； （2）采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大 有下列情形之一的，可以不进行招标： （1）需要采用不可替代的专利或者专有技术； （2）采购人依法能够自行建设、生产或者提供； （3）已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供； （4）需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求； （5）国家规定的其他特殊情形。 （涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾而不适宜招标的） 签订合同 招标人和中标人应当依照招标投标法和本条例的规定签订书面合同，合同的标的、价款、质量、履行期限等主要条款应当与招标文件和中标人的投标文件的内容一致。 招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。 如果中标人不同意按照招标文件规定的条件或条款按时进行签约，招标方有权宣布该标作废而与第二最低评估价投标人进行签约（或与综合得分第二高的投标人进行签约）。 如果所有投标人都没有能够按照招标文件的规定和条件进行签约，或者所有投标人的投标价都超出本合同标的预算，则可以在请示有关管理部门之后宣布本次招标无效，而重新组织招标。 供应商内部立项 供应商内部立项不时必须的，供应商可根据项目的特点和类型，决定是否要立项。且供应商内部立项后意味着将组织所应承担的合同责任转移到项目组内。（责任转移） 供应商内部立项的原因： 第一、通过项目立项方式为项目分配资源。前期更关注资源与项目的匹配程度； 第二、通过项目立项方式确定合理的项目绩效目标，有助于提升人员的积极性； 第三、以项目型工作方式，提升项目实施效率。 供应商内部立项时一般包括的内容有：（两个“资源”两个任） （1）项目资源估算 （2）项目资源分配 （3）项目任务书 （4）任命项目经理等 建设方与承建方名称叫法的梳理（补充了解）  第六章 整体管理 项目经理作为整合者的作用 项目经理必须从宏观的视角来审视项目（一个沟通两个平衡） （1）通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解它们对项目的需求。 （2）在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点。 （3）通过认