创业战略之五.pptx

创业**与经营模式设计第五讲虚拟经营与**联盟2022/5/1什么是虚拟经营？一虚拟经营概念的来源★**式经营的兴起 **企业的“三种神器”： 终生雇佣年功序列企业内工会 JIT生产方式 改善（kaizen） **文化的特质（农耕文化与游牧文化） 全面质量管理2022/5/1 **企业的“系列”（共生型的组织网络）旧财团控股公司六大财团与 大工业集团 子公司 中小关联企业没有控股公司相互持股水平联盟协调机制以银行为中心纵向联盟控制机制系列内交易2022/5/1★**国会与国防部的委托调查（1991）里海大学（Lehigh）艾科卡研究所报告《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》首创虚拟组织（virtual organization）理论： 虚拟组织（新的生产模式） 作为一个动态联盟， 可以快速有效整合外部资源， 灵活应对快速变化的外部环境， 在激烈的竞争中获得竞争优势。2022/5/1二虚拟经营产生的时代背景农业经济→工业经济→网络经济★信息技术与网络经济 信息技术的三个发展阶段（卡什） 数据处理时代（始于560年代） 微处理器时代（80年代） 网络时代（90年代至今）数字化革命＋通讯革命＋计算机成本下降 网络经济对企业形态的影响2022/5/1★ 全球化现象 界限逐渐消亡 要素流动性 选择多样化 新技术层出不穷 变化的非连续性2022/5/1★组织形态的变化 利用网络通讯技术相联系的跨越时间空间和组织边界而合作企业网络： 建立在协调机制上的不同组织单元（结点）之间保持一定程度持续联系的企业组织形式。 联系可以是纵向的（相关性），如价值链 联系也可以是横向的（相似性）企业内企业间和企业联合体之间都可以形成网络2022/5/1★竞争形态的变化 从企业与企业之间的竞争 到价值链与价值链之间的竞争 企业网络与企业网络之间的竞争 虚拟组织与实体组织的竞争 由中小企业组成的企业网络可以与纵向一体化的大企业进行竞争2022/5/1★三种交易方式1（外部）市场交易； “看不见的手”（斯密）2企业内部交易； “看得见的手”（钱德勒）3网络或联盟方式（介于外部交易与内部交易之间的一种交易，虚拟组织间的交易）2022/5/1三虚拟组织与虚拟经营的特征 为追求共同利益，在一家**中心企业周围聚集起来的一群具有相关性和相似性的企业集群的动态联盟。1具有共生性（企业间分工）2围绕一个（或几个）**中心企业3资源能力具有互补性或依赖性4充分利用网络通讯技术5即可以是长期的也可以是临时的2022/5/1虚拟组织（企业）：★由组织者和参与者共同构成的企业集群 （没有法人资格，成员之间主要属于非产权联盟）★所有参与联盟的成员企业分别都是虚拟企业★联盟组织者（**中心企业）作为虚拟组织的代表，被视为虚拟组织，因其成员之间有一定的产权联系思考：你怎样界定虚拟组织？2022/5/1价值链的分拆：虚拟经营 唯一不能虚拟的是：**构想力和价值链管理 生产 销售 财会 企业 人事 采购 RD2022/5/1虚拟经营：就单个企业而言—— 企业将原本（应）具有的部分职能外包，而专注于培育特定能力的经营方式。 经营虚拟化的程度 外包的企业职能越多，虚拟化的程度越深。就企业集群而言—— 成员企业因资源能力互补或依赖而形成共生性，企业的边界是流动的。成员企业间的虚拟化程度越深，则共生性越强。2022/5/1虚拟经营的运作方式一外部资源活用的运作方式 外包是虚拟组织的主要运作方式 主要包括： 外部委托（境内外包与离岸外包） （例如OEMODM委托销售委托研究开发等） 合作协议 **联盟 特许经营2022/5/1二外包的益处工序外包可带来更低的成本全面提高经营业绩更集中于核心业务获得外部专业知识和技能提高质量和效率获得竞争优势 2022/5/1三哪些业务可以外包？合作者比自己做得更出色的合作者能够以更低的成本完成的合作者能够做得更快的需要进行跨文化管理的（国外）需要特殊能力的需要昂贵资源的自己做风险太大的**回报率较低的2022/5/1四哪些业务不必外包？能够形成独特性或提高竞争力的属于企业需要控制的**价值属于企业需要开发的核心能力企业自身能够做的更快更好的需要与消费者密切接触的需要内部质量控制的可获得较高**回报的★在内部优化的基础上选择外包2022/5/1虚拟企业与传统企业的比较 传统企业 虚拟企业1. 核心能力 模糊性多元性 突出2. 功能与部门 结合 分离3. 反应速度