绩效管理考评体系的定义.pptVIP

关键绩效指标（KPI） 传统的绩效考评指标体系庞杂、抓不住重点，如何抓关键绩效指标？ 绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，由此，企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。 KPI指标设计要求 与组织战略相结合 与年度经营指标相结合 指标体系包括行为与结果 SMART(具体、可测、可行、相关、时间) 第三十页，共五十五页。 绩效考核指标设计的原则：SMART SMART 原则 要 点 Specific （具体的） 切中目标 适度细化 随情境变化 Measurable （可度量的） 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 Attainable （可实现的） 在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内实现 Relevant （相关的） 与职务相关的 与任务相关的 Time-bound （有时限的） 使用时间单位 关注效率 第三十一页，共五十五页。 分解指标的方法 格利波特四分法 利用业务流程图 利用帐表法 利用鱼骨图 第三十二页，共五十五页。 格利波特四要素（Glibert，1996） 数量：数额总量、单位数量 质量：精确性、优越性、创新性 成本：人力、物力、管理成本 时效：完成工作所需的时间 水车 司机 数量 质量 时效 成本 亩数 单位亩数用水量 保养费用 安全事故 树木死亡率 及时洒水 第三十三页，共五十五页。 利用业务流程图分解指标：要求首先明确某个部门某项工作的业务流程（如采购部门），然后寻找关键点。 最重要的环节是搜集数据。 搜集技术信息 比质比价 合同签署的时间长短 预付打款的时间 验收入库 交全款的情况 第三十四页，共五十五页。 利用帐表法—财务类指标建议用杜邦分析法： 杜邦财务指标 息税后净营业利润 投资资本 利息 息税前利润 税收 流动资产 固定资本 毛利润 费用 收入 生产成本 营销 运作 其他 运作资本 短期债务 固定资产 其他 应收账款 其他 厂房设备 仓库 应收账款 库存 —－ —－ —－ —－ —－ —－ +－ +－ +－ +－ +－ +－ +－ 第三十五页，共五十五页。 利用鱼骨图：它是寻找指标之间的因果关系。指标分解的过程即是寻找指标前因变量的过程。主管只需把部门指标分解为岗位指标即可。其假设前提是：影响绩效的因素存在因果关系。 4M设备 1M测量 1P人员技能 1E研发环境 3M原料 2M方法 第三十六页，共五十五页。 选择指标的原则 利润影响大 改善潜力大 波动比较大 绩效差距大 第三十七页，共五十五页。 指标的三级划分 在目标管理中，人们心理上可接受的指标范围一般是三级。为了发挥激励的效果，也可在门槛下加一级，在60分以下 挑战指标 理想指标 门槛指标 第三十八页，共五十五页。 综合素质A 业绩测评C 中层管理 干部考核 的主要内 容 例：中层管理干部考核的主要内容 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12个月考核平均分占40%，年终 业绩考核占60%） 管理能力 个人品德 （权重70%） （权重20%） 满意度B （权重10%） 上级打分权重占50% 同级打分权重占10% 直接下级打分权重占40% 第三十九页，共五十五页。 3.3 绩效考核的方法 比较法 简单排序法 交替排序法 强制分布法 配对比较法 特性法 图评价尺度法 结果法 目标管理法 行为法 关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察评价法 评价中心法 系统方法 KPI 平衡记分卡 第四十页，共五十五页。 3.4 绩效考评信息来源 绩效考评信息来源 直接上级 同事 自我评价 下级 顾客 360度反馈 评价委员会 第四十一页，共五十五页。 3.5 绩效考核周期 考评周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。 管理手段 生产或运营周期 频次适中一般说来，半年一次较为适宜。 通常建议：保持连续考评，注重记录关键事件，再结合定期考评为最佳 第四十二页，共五十五页。 3.6 绩效考评的程序 绩效考评委员会 确定绩效考评的目标 确定绩效考评的维度 选择绩效考评方法或工具 确定考评者 确定考评周期 实施考评 考评结果分析 考评结果反馈 第四十三页，共五十五页。 4 绩效执行中的协调沟通 第四十四页，共五十五页。 为绩效讨论提供一种良好的环境 在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价 鼓励下属员工积极参与绩效反馈过程 制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期 4.1考核面谈的准备 第四十五页，共五十五页。 4.2 考核面谈原则 真诚友好，建立并维护彼此的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励员工说话 避免对立与冲突 侧重表现 优点与缺点并重 积