责任中心--分权经营.docxVIP

PAGE PAGE 10 責任中心 － 分權經營 聯邦分權固為極佳之設計,但非所有大型企業都可以此為結構。有些企業或因生產過程之不可分割或職能不可分散,而無法分設為若干自主企業,然而這些大型企業的規模又太大了,超過了職能式結構與團隊組織所適用的限度,而為了達到有效管理的目的,此時唯賴「模擬分權」以彌補此缺憾。 所謂「模擬分權」是指結構中的組成單位不是一個 “事業部”,但在組織時卻 “視同事業部門”,容許他有最大的自主,有他自己的管理階層,也同時對其本身的績效負責。因授權程度與績效評核方式不同,而產生不同的責任中心 － 費用中心、收益中心、利潤中心、及投資中心。 費用中心 當責任中心的主管,僅具有控制其費用發生的權職,而不具改變收入或資源投資的權力時,此種責任中心即為費用中心。在費用中心內,乃是依據其能否在預定費用內,完成其所指派的工作,來評核其財務績效,一個責任中心主管的整體績效,乃是須能有效率及有效能的達成該中心的目標,而要求其發生的費用不超出預算,僅為其財務績效的要求；然每一責任中心的活動不同,其預算與控制技術也會隨之改變。 收入中心 當一組織單位之主要責任為行銷時,則可建立其成為收入中心。收入中心乃是以其銷貨收入是否達到其預定的標準,作為其財務績效之評核標準,其次才考慮發生之費用與達成目標間之關係。 利潤中心 利潤中心乃是企業根據利潤責任之分權化,而組成之責任單位,利潤中心之主管除負有成本責任外,尚須負收益之責,其被授權予之職權及所擔負之責任,較成本中心為大,且並其據有相當的自主性,可以最適當的成本控制及最佳的營運政策求得最適利潤,以達企業經營之目的。利潤中心乃是視其能否達成其預定的利潤,作為財務績效衡量的基準。 投資中心 投資中心與利潤中心之性質非常相近,而是將利潤中心主管之授權擴展至投資決策,投資中心主管負責對該中心之資源作用有效運用,以發揮高度效果,獲取最高之「投資報酬率」（ROI）或超額盈餘（RI）。投資中心的衡量績效工具除與利潤中心相同者外,更著重營運之效能與效率,及投資決策的得失。 責任中心制度 － 報告及控制 隨著科學技術之進步,經濟迅速繁榮,企業趨向於大規模的經營,業務日益複雜,最高階層主管已無法事事必躬親,「分權化」制度因而產生,所謂「分權化」即指在一組織內,上級主管將其職權一部份授予其下屬,讓其下屬有自行決定事宜之權,即給予下屬有使用人力、物力及財力之權。 企業採行分權制度後,最高階層主管並非從此放手不管,為防範各被授權單位的本位主義而導致與總目標發生衝突,適當的「集中控制」是絕對必要的,「集中控制」並非對各組織單位無謂干涉,而是善意的事前指引與事後檢視。所謂事前指引,是根據目標一致之要求,於計畫之初,予以通盤的指示要點,例如總目標成本政策之訂定,與組織結構,或組能集中之設計等。至於事後檢視,即檢視分權責任的執行情況,是否合乎總目標之要求。 「責任中心」制度（responsibility center system）係在分權組織下,為求適當的「集中控制」而產生之一管理控制制度。所謂「責任中心」制度即將每一責任單位視為一個零體（segment）,經由「參與」及「諮商」訂立各單位之責任目標,如成本、利潤、投資報酬率,及超額盈餘等。然後授與各責任中心為達到該責任目標所需之「職權」（authority）,並設置一套完整的、客觀的報告制度、定期或不定期的將實際績效與預計之責任目標比較,顯示差異,反應予各責任中心主管及其上級主管,作為改正,考核及獎懲之根據。 責任中心制度之貢獻及必備條件 責任中心制度之貢獻 責任中心得組織內在環境為：責任中心主管被授予職權,加重責任,使其工作更擴大,更有意義,而成員也得到充分的參與及諮商的機會,加速總次目標之融合與企業使命之達成。 責任中心制度因能提供上述良好的組織內在環境,因而對企業有以下的貢獻： 減輕最高階層主管之負擔 例行性的工作授予下屬去作決定,最高階層主管不需為此瑣碎事操心,而集中精力於「例外」之事情,集中於企業之目標上,並建立良好的人際連鎖關係。 增加決策之正確與時效 實行責任中心制度後,基層有權作決策,勿須事無巨細都要請示上級主管,且與現場環境最接近,最能掌握迅速的情況,而採取最妥當的措施。 完善之意見溝通 責任中心制度,目標之訂定是經由「參與」、「諮商」方式,因而總次目標較容易趨於一致,中心內的成員,必能為此共同目標而努力,榮辱與共,彼此在意見的溝通上必然水乳交融,而其對上、下同事之間,亦必主動聯絡,坦誠相照。 目標之融合 責任中心制度是利用參與的方式產生總目標,讓各中心主管有整體的目標意識後,再據以訂立各中心之次目標,各中心主管讓其成員有參與之機會,使其了解整體目標與次目標的關係,並在完成其個人的「小我」目標時,不會與前述「大我」與「中我」目標相抵觸。 產