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第一章 绩效:绩效是产出和行为的综合,即组织, 部门或员工限制下的,与工作目标亲密相关的行为及其产出。 绩效管理:一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程;一种通过对人的管理去提高胜利的概率的思路或方法。 绩效评价:特指在绩效周期完毕时,选择有效的评价方法,由不同的评价主体对组织,群体及个人绩效做出推断的过程。 选择:绩效的性质:多因性多维性动态性 绩效管理内涵:两个层级 第二章 绩效管理工具的演化:表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡 选择:关键绩效指标是指衡量企业战略绩效效果的关键指标,它是企业战略目标经过层层分解缠身格的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,不断增加企业的核心竞争力,使企业能够得到持续的开展 1 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。 2 关键绩效指标表达的是对组织战略目标有增值租用的绩效指标。 3 关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创建的关键驱动因素。 4 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。第四章 1选择领导情景理论:四种领导风格:2指示:高任务-低关系领导风格 3推销:高任务-高关系领导风格 4参加:低任务-高关系领导风格 5授权:低任务-低关系领导风格 四种下属:1 下属既有实力又不情愿完成某项任务,这时是低度成熟阶段 2 下属缺乏完成某项任务的实力,但是情愿从事这项任务 3 下属有实力但不情愿从事某项任务 4 下属既有实力又情愿完成某项任务,这时是高度成熟阶段 选择路径-目标理论:四种领导风格:指示型领导支持型领导参加型领导成就指向型领导 选择建立性沟通:沟通是在不损害人际关系的前提下进展的,具有解决特定问题的作用,属于建立性沟通 建立性沟通强调沟通洗洗的完全性原那么和对称性原那么 建立性沟通的三个合理定位原那么;对事不对人的定位原那么责任导向的定位原那么事实导向的定位原那么 建立性沟通中的主动倾听技巧:说明向对方表达认同简要概括对方表达的内容综合对方表达的内容得出一个结论站在对方角度进展大胆的设想 主动倾听的8点建议:为听做好打算培育自己的爱好倾听主要的观点以指责的看法听集中留意力,防止分心擅长做笔记扶植说者抑制自己 关键事务法:关键事务法的优点: 2.能够向员工供应指导的信息反应,供应改良依据 4.员工参加性强,简洁被承受 单纯运用关键事务法,会产生以下问题: 1.对于比拟困难的工作,要记录评价期间全部的关键事务是不现实的。关键事 件法适用于行为要求比拟稳定, 不太困难的工作 2.运用关键事务法无法在员工之间进展横向比拟,无法为员工的奖金安排供应 依据 3.记录关键事务是一件特别繁琐的事,须要大量时间。尤其是当一名基层主管 要对很多员工进展评价时,将会消耗很多的时间。因此,关键事务法的应用本钱很高。 4.简洁造成上级对下级的过分监视,导致关系惊慌。 5.由于评价报告是非构造化的,因此简洁发生评价误差。 说明:量表法 量表法就是将肯定的分数或比重安排到各个绩效评价指标上,使每项评价指标都有一个权重,然后由评价者依据评价对象在各个绩效评价指标上的表现状况,对 照标准对评价对象做出推断并打分,最终汇总及算出总分,得到最终的绩效评价结果。 论述:绩效评价与绩效管理的关系: 关系:绩效管理:一个完整的管理过程,留意信息的沟通与绩效目标的达成,伴随管理活动的全过程,战略性与前瞻性 绩效评价:管理过程中的一个环节,留意考核和评估,只出现在特定的时期,滞后性。 区分:绩效评估是指通过对员工绩效的界定和识别,从而给与员工激励和惩处的管理过程。强调行政管理作用。 绩效管理是面对组织绩效的全面管理方法.重点强调对绩效的界定, 测量, 反应和改良,强调通过提高组织中员工的绩效和开发团队, 个体的潜能,使组织不断获得胜利的具有战略意义的, 整合的方案。强调开发作用和行政管理作用的结合。绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表,一个每年年底的绩效反应。绩效管理是一个管理流程,是一个系统。 绩效管理与评估不仅仅面对员工过去的绩效,更面对员工将来的绩效 绩效管理决不仅仅是只面对员工的,同时也是面对管理者。它与企业开展的目标, 战略与宗旨亲密地联系在一起。 目标管理优缺点:优点:(1目标管理使各级部门及员工知道他们须要完成的目标是什么,从而可以把时间和精力投入到能最大限度地实现这些目标的行为中去。 (2目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作,由于责任, 任务明确目标管理经常会起到立竿见影的效果。 (3目标管理调动了员工的主动性, 主动性和创建性。由于强调自我限制,自我调整,将个人利益和组织利益严密联系起来,因而提高了士气。 (4目标管理促进了雇员及主管之间的意见沟通和相互了解,改