哇哈哈企业营销市场分析.pptVIP

这是一场没有硝烟的战争。如果说光明让秦鹏感到无奈，那么面对娃哈哈董事长宗庆后的强势，更多的是无力。在与娃哈哈合资的十年里，虽然达能的投资回报高达50％，但宗庆后的霸气一直让达能头疼不已。谈判伊始，宗就数次叫板秦鹏，并曾拂袖而去，“干预我的经营管理？那不用谈了”——这是后来被媒体引用最多的细节。 从运营上影响公司的运作，为全盘接收做准备——这同样是达能对娃哈哈的想法，但却难以奏效。“宗不信任达能。”熟悉娃哈哈的一位业内人士透露，“为了牢牢控制大权，宗庆后甚至一度连仓库钥匙都挂在自己腰上。” 宗庆后对付达能的方式集中在一点，即“不理睬”，等到业绩出来，再让达能哑口无言。 第十九页，共三十二页。 哇哈哈与可口可乐 可口可乐 名称： 可乐这个名称是个外来词，不用解释，它来自coca cola的音译。不能不佩服这个翻译名词的大师的点睛之笔。这一下子就从80年代起在人们心目中树立起一个概念：可乐是一种好喝的外国饮料。　　品质：从品质上来讲，我觉得可口可乐，百事可乐我根本喝不出任何区别，但是非常可乐，我品尝出味道稍微淡了一些。（很多朋友也有同感）不是说这种淡就是品质差，但是可乐的味道，大家已经深刻的印在心中了。　　宣传：也就是说广告，也就是说我们在谈文化的时候所讲的，把握什么样的销售群体？如何去吸引这些潜在的销售群体来购买产品呢？那么中国的人口很特别，城市人口，特别是大城市人口数量不多，而农业人口，城镇人口占绝大多数。可口可乐，百事可乐，肯定是把目标定在了各大城市上了，为什么？显而易见，这些大城市的人口总量虽然与全国人口比，不到10%，但是他们的消费能力却是远远的超过了剩余的那90%的人口。 第二十页，共三十二页。 可口可乐百年成功之谜 　　·持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，就像可口可乐从3A转向3P一样，当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，适应百年消费者的变化。 　　·持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，通过收购与兼并，去塑造一个健康的行业结构，使领导者之间能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。 第二十一页，共三十二页。 哇哈哈与可口可乐的对比 因为可口可乐的优势在于渠道的细化和精准的服务。但是在中国广阔的市场要是做到这么细当然需要很大的人力和物力。所以可口可乐做不到通路精耕整个中国市场。 现在娃哈哈之所以能做到中国市场第一，是“联销体”符合中国市场。哇哈哈的农村包围战略真的很好。但是在城市里，可口可乐的渠道真的做得很细，在这方面后者都在效仿，包括百事可乐、康师傅、农夫。可口可乐在终端渠道建设上管理的很细致，传说的“拜访八步骤”就是可口可乐在终端渠道的成功所得。 。 第二十二页，共三十二页。 其实在终端建设上不是你有费用就可以解决一切的，要的是终端业务代表的执行力。娃哈哈在营销策略上并没有输，如果想全面抢占市场，的确需要一个优秀的终端营销团队去和可口可乐在城市中拼搏，市场不是一天做起来的，娃哈哈的追赶脚步能够跟得上可口可乐的前进脚步，还是交给时间来看吧 第二十三页，共三十二页。 某饮品企业营销分析 第一页，共三十二页。 一 哇哈哈十年的发展 1历史转变-西部之光-战略合作-挑战两乐-多元发展 2品牌延伸 二 哇哈哈与达能 1外资企业不是天使 2哇哈哈与达能的合资模式 三 哇哈哈与可口可乐 1可口可乐百年成功之谜 2哇哈哈与可口可乐的不同营销策略 四 中国软饮料市场 1市场环境特点 2消费市场 3发展趋势 五 总结 作为可口可乐在中国的 销售代表应有的策略 第二页，共三十二页。 历史转折 1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 第三页，共三十二页。 西部之光 1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。　　1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳