华为的项目管理：项目不能跟着感觉走.doc

基层战斗力的高低与PL有直接关系，PL是基层员工的直接领导，因此PL的一举一动势必会给员工造成较大的影响。华为为了保证基层战斗力的最大限度发挥，对PL的素质要求非常高，除了技能之外，主要是管理上的要求。每个PL在上岗之前都要经过培训，PL的管理风格直接关系到项目组的凝聚力和战斗力的好坏。 大家做IT的很多都是刚毕业的热血青年，华为为了让这股热血一直保持在头脑之中，为公司忘我工作，要求PL能够充分调动大家的积极性，因此必须要由比较有威望的人担任，以使得最基层的员工能非常舒心地工作。舒心工作看似非常简单，其实施行起来非常困难，因为任何一个小小的纰漏都有可能让大家不爽，影响人的情绪。华为的基层非常民主，真正实现了员工有啥都可以提，做啥都能做，构建了完善的基层意见反馈的渠道，让大家工作中遇到任何不爽的事情都可以说。这样长年累月下来，华为的基层项目组工作效率相当之高。 沟通渠道是技术层面的。良好的沟通渠道可以减少内耗，让项目进行得更顺利。但如果沟通渠道不畅通，就会造成很多误解，从而伤害感情，甚至影响到交流的平台。可能的沟通渠道数量可以用一个简单的公式计算：N（N-1）/2. 如果两个人沟通，N=2，渠道数量是1，而如果项目团队是5个人，这个沟通渠道的数量就变成了10。可想而知，沟通的复杂程度就大大增加。如果不理出一个头绪，很难保证不出乱子。比如，有件非常重要的事A是说过，但只对B说了，C还蒙在鼓里，这就会造成C做事。所以在项目组里，简化和梳理交流渠道也是非常重要的。 在华为公司创立初期，曾一度出现工作结果和预期目标不相符的问题，让公司多次陷入危机。那时候，无论是计划部门还是员工，都承受了很大的压力。 公司不得不通过咨询找出原因，在访问了一些员工之后得知：大部分华为项目经理在领导分配任务后，竟然不清楚自己应该在什么时间执行任务、什么时间完成、怎么去操作、具体完成到什么程度才算合格。这些人习惯于听到任务以后，什么都不考虑，召集几个员工就埋头干起来，也不管自己理解的任务跟领导交代的任务是否一样。 华为项目经理的这种工作态度值得提倡，也令人敬佩，这也是华为之所以能够迅速行动的关键之一。不过，这并不意味着他们是合格的项目管理者。合格的项目管理者应该按照领导的意图做正确的事，而且是高效地做事。 不过，更多的人会把问题归咎于上级领导，认为领导没有把项目任务交代清楚。事实上，领导交代不清楚是一方面的原因，更主要的问题还是在于自己。 一方面，可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。为了避免这种情况再次发生，当上级领导或客户给项目经理交代项目任务时，项目经理一定要记录有关任务的关键信息，偶尔还要记录领导或客户当时的情绪状态，方便对任务的理解。 另一方面，有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。这个时候，项目经理就要第一时间向领导进行确认，了解项目工作的真正诉求。如果项目经理在工作任务安排给项目成员以后，或者在项目工作执行期间才找领导或客户确认，就会做很多的无用功。这样做的结果既耽误了项目工期，也给领导或客户留下了不好的印象。 缺乏有效的沟通环境对项目来说可能是灾难性的。没有有效的沟通与交流，决策传递将会受阻并停滞。虽然大多数人都知道，有效沟通对于任何项目都很关键，但在绝大多数项目管理体制设计和实践中，沟通管理往往是最容易被忽视的。 下面以各种项目经理的工作时间分配来看沟通工作的重要性。可将项目经理分为三类： 一类是普通的项目经理，他们最多称之为工程督导； 另一类是有效的项目经理，他们可称之为实施经理； 最后一类是成功的项目经理，他们交付的项目非常成功，客户满意度高，他们在企业里能获得较快的提升。 同样是做项目，这三种项目经理在管理项目上有什么区别呢？那就是有效沟通，项目沟通上所花的时间和精力对项目的成功有着决定性作用，它不仅造就了成功的项目经理，也造就了成功的项目。 有效的沟通是成功项目的典型特征之一。作为项目启动过程的一部分，项目核心团队应该撰写一份沟通计划。 项目沟通的两大类别是：与关键者沟通；与项目团队沟通。 对于关键者，项目团队应该寻求以下这些问题的答案： 谁需要项目的信息？ 他们需要项目的那些信息？ 他们需要信息的频率？ 采用何种方式能够最有限地传递信息？ 利益相关者分享是沟通计划的关键输入变量。与关键利益相关者沟通的有效方式是为每一个相关者构建一个沟通矩阵。作为一个矩阵的一部分，团队决定谁将真正负责建立和执行沟通。 沟通计划的第二个关注维度是团队内部沟通。 但团队成员办公地点接近时，最重要的团队沟通方式是项目进展例会。项目进展例会召开的频率视项目而定，过多的会议不是好事。但是，频率适当的会议可以使团队在问题尚小之前能够发现和解决。对于时间短、强度高的项目，召开早晨的碰头会