培训课件：绩效管理与辅导.pptVIP

公司战略目标 责任中心目标 部门目标 员工目标 公司KRA/KPI 责任中心KPI 部门KPI 岗位KPI 自下而上实现 自上而下分解 KPI分解 KPI的设计思路 ? 对公司战略重要性高的指标权重高 ? 对公司目标支持性高的指标权重高 ? 综合性强的指标权重高 ? 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾 每个岗位的 独特性 ? 权重一般不低于 5%，加总为 100% 例子： 销售收入对战略重要性高 销售指标、客户类指标、财务类指标对公司目标支持性高 销售类、财务类指标综合性强 KPI权重设置原则 有效设置KPI的经验 指标数控制在 个（二八原理） ?每个指标的权重一般不超过 . ?每个指标的权重一般不低于 . ?权重一般取 的整数倍 5－8 30％ 5％ 5 理由： ?过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复 ?过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注； 且过高的权重会使考核风险过于集中 ?过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象 ?可简化计算复杂度（有的部门设置 2%3%的指标，这种指标一个是数量比较小，一个是不便于计算） 绩效辅导是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。 第二步：绩效辅导 这种？ 负面反馈 绩效 时间 正面反馈及强化 绩效 时间 或这种？ 对管理人员： 帮助下属提升能力； 了解下属的工作情况和进展； 客观公正评价下属的绩效； 提高考核工作的有效性和下属的认可度。 对员工： 得到自己绩效的反馈信息； 及时了解组织的重要信息； 及时得到相应的资源和帮助； 发现不足，确立改进点。 提高员工满意程度 建立信任 建设更有效率的团队 根据员工经验、能力等成熟度进行定期辅导，对新员工、绩效结果为C与D级的员工、业绩下滑员工每月进行辅导沟通。 管理者应该根据需要、在全年之中定时与不定时地、不断地地向员工提供反馈指导，正式和非正式的反馈兼用。 BEST 法则（刹车原理）： Behavior description Express consequence Solicit input Talk about positive outcomes B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经 是你第二次在这个方面出错了。（行为描述） E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会 影响到我们的中标及后面的客户关系。（表达感受） S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备……（征询看法） T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。（指出正面的结果） 举例：某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时 候，主管就可以用BEST 法则对他的绩效进行辅导反馈： 反馈要具体 × √ × √ 反馈要着眼于积极的一面 × √ × √ 第三步：绩效评估与面谈 绩效评估的七大误区 分布误差 晕轮误差 个人偏见 优先效应 近期效应? 自我中心效应 后继效应 提问（下列案例中，评估者犯了什么错误） 举例一：某某公司开始进行二季度绩效考核了，小王4月、5月份的工作任务完成率很低，但在6月份却完成了几个重要的项目，深得领导赞赏，领导于是给他评了S等级，而相反小李4、5、6月的工作任务也按照目标要求完成了，但领导给小李评了B等级。这引起了小李的不满，小李认为自己的目标完成情况要好于小王。 举例二：有些领导不喜欢爱出锋芒或过于沉默寡言的人，无论他们表现多好，也只给他们较低的分数。 强制分布法 --认为活力曲线是残酷的，这是错误的逻辑得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果 --让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里面才是真正的野蛮行径或者假慈悲 --做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确不误，是的，你可能会错过几个明星或出现几次大的失误，但你造就一支全明星团队的可能性却大大提高，这就是建立一个伟大组织的全部秘密，一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 提问 问：我们事业部的绩效评估强制分布比例是多少？ 答：S:A:B:C:D=5%:15%:60%:15%:5% 问：S/A/B/C/D各个等级所代表的含义是什么？ 答：S-杰出 A-优秀 B-良好 C-有待改善 D-不胜任 绩效面谈 小故事 绩效面谈的五个要点（SOLID法则） 业绩 表现 目标 改进 - * / 11 - 6Sigma是我们的工作方式 * 微波电器 *