企业绩效管理体系操作手册.ppt

KPI体系建立方法介绍之三：成功因素分析法 举例 优秀的旅游公司 市场领先 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 利润增长 应收账款 费用控制 净利润 组织建设 人力资源 制度管理 企业文化 1 市场宣传效果 当期接待团次 当期接待人次 当期营业收入 新客户数量 新业务增长率 客户品牌认知度 客户投诉数量 客户档案管理 2 3 回款速度 坏账数量 办公费用 业务招待费用 净利润目标达成率 员工满意度 公司政策执行情况 骨干人员流失率 干部输出数量 第二十九页，共七十六页。 KPI体系建立方法介绍之四：战略目标分解法 第一步：确定战略目标领域和一级指标 第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标 第三步：筛选出其他关键业绩指标 第四步：为各岗位确定关键业绩指标 战略目标分解法的基本工作步骤 确定战略目标领域是运用战略目标分解法建立KPI体系的首要步骤。 战略目标领域的分类方法有多种，例如可以分为财务类、市场类和管理类，又例如平衡计分卡法的分类方法（如左图：有关平衡计分卡的方法介绍在下一章节阐述）。 在战略目标领域进行分类后，先找出一级指标，例如：财务角度找出投资回报率作为一级指标。 愿景和战略 客户角度 内部流程 角度 财务角度 学习与成长 角度 例如：投资回报率 第三十页，共七十六页。 产品品牌知名度 行业客户数量，行业客户收入增长 渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利 市场费用占销售收入比例 销售管理费用占收入比例 单台产的平均直接营运费 转储次数 应收帐款周转率 营运信息准确及时性 存货周转率 关键业绩驱动因素和可能的KPI 投资回报率 各事业部 息税前利润 各事业部平均 占用营运资本 笔记本事业部 息税前利润 其它事业部 息税前利润 笔记本事业部 流动资金 其它事业部 流动资金 公司 固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销售收入 销量 价格 市场费用 销售管理费用 仓储运输费 其它 X X + – + + + + + ? – + 第一步：确定战略目标领域和一级指标 第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标 第三步：筛选出其他关键业绩指标 第四步：为各岗位确定关键业绩指标 第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标 举例 第三十一页，共七十六页。 第三步：筛选出其他关键业绩指标 第一步：确定战略目标领域和一级指标 第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标 第三步：筛选出其他关键业绩指标 第四步：为各岗位确定关键业绩指标 在几十个可能的KPI指标中筛选 市场占有率 生产能力利用率 每吨产品价格 产出率 每吨产品电耗 每吨产品投资 仓储能力利用率 应付款平均天数 如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？ 选择 不选 15% 4% 12% 9% 9% 3% 2% 2% 决定选 / 不选 举例 筛选关键业绩指标的方法主要是敏感度分析，考察该指标对公司价值和利润的影响程度。 其他筛选依据还包括： 该指标的可量化程度？ 该指标的可控程度？ …… 第三十二页，共七十六页。 第四步：为各岗位确定关键业绩指标 第一步：确定战略目标领域和一级指标 第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标 第三步：筛选出其他关键业绩指标 第四步：为各岗位确定关键业绩指标 资本投资回报 销售收入增长 利润 …… 每吨产品总成本 每吨产品投资 …… 每吨产品价格 市场占有率 应收款天数 …… 产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 …… 总裁 营销副总裁 生产副总裁 工厂经理 举例 KPI分配确定原则： 公司每一层面均有一套关键业绩指标被考核 上下层的关键业绩指标应相关，一般做法为：将下层的KPI汇总提炼即为上一层领导的KPI，所以上一层领导可通过对下一层KPI的管控来实现管理 第三十三页，共七十六页。 目录 绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍 目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍 平衡计分卡介绍 建立全面评价体系 绩效管理实例介绍 第三十四页，共七十六页。 综合考核方法举例（3）：平衡计分卡法 平衡计分法（Balanced Scorecard，简称BSC）由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出的。 传统绩效考核方法的缺陷： 传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估，对无形资产的管理和评估显得无力； 传统绩效考核是“滞后”的衡量，显示的是因过去的行动获得的结果； 传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。 平衡计分卡的价值： 兼顾长远战略目标和短期财务经营目标； 兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估； 兼顾严格考核和激发创造性； 兼顾经营管理的