并购企业的文化冲突与整合.docxVIP

并购企业的文化冲突与整合 目前，企业在并购重组的实际操作中，公司管理层往往将注意力集中在财务状况、市场定位、技术水平等问题的考虑，对双方企业的文化差异及今后的整合问题则缺少周密思考，最终导致企业并购绩效不佳乃至失败。而现今在并购整合研究方面，学者们大多数精力放在了有形资产整合的研究上了，有关文化冲突与整合的研究虽然有但也不多的，从而导致国内对并购企业文化冲突与整合问题的研究远远落后于实践发展的需要，因此，加强这方面的研究既具有理论价值又具有现实意义，对于并购企业提高并购绩效有很大的帮助。 并购作为不同组织间的战略性整合形式，不能仅仅停留在资产重组层面，必须同时解决好文 化层面的整合问题。抓好并购企业的文化整合，。是实践中提出的不容忽视的课题，不仅关 系到并购的全局，而且对企业的健康、快速、协调发展和整体竞争力的提升有着重要影响。 国内外研究现状 国外研究现状 西方理论界对企业文化与并购绩效的关系研究最早始于20 世纪 80 年代以1 并购企业的文化冲突与整合 前。1969 年，最早研究企业文化中管理风格在并购中作用的学者之一美国学者Davis 将管理风格分为五个方面，主要包括：风险偏好、回报周期、权力结构配置、职能侧重、利润分配。在大量咨询经验的基础上，他认为管理风格的差异是取得并购成功的主要障碍。因此，在并购前需要仔细分析双方在经营风格上的差B[2】 升 o 1974 年，Berry 根据并购双方企业文化的变化过程及并购方获得的企业控制权的深度，将企业文化整合称为“文化适应”(Acculturation)，认为并购双方共有四种文化适应模式：融合(Integration)、吸收(Assimilation)、分隔(Separation)、萎缩(Deculturation)口 1。 1987 年，美国学者 Singh 和 Montgomery 等将并购研究的中心转移到了企业 战略匹配性的研究上，而企业战略匹配性的主要内各就是并购双方企业文化的匹配性，由此研究并购双方企业文化的匹配性成为80 年代中期后的并购研究重点[4】 o 1990 年，美国学者 Ghoshal 和 Hapesla 曲通过案例研究发现，在并购双方 内部创造积极的气氛有助于淡化企业文化差异的消极影响，促进并购后企业能力的单向或双向转移。 1992 年，Chatterjee，Lubatkin 等通过并购宣布日前后的股价波动来判断 资本市场对双方企业文化差异的反映。实证结果表明，对于双方存在明显文化差异的并购，投资者往往持消极态度。一些案例分析也对这个领域的研究作出了很大贡献，在进行了深入而详细的分析后生动地指出，管理思路和价值观的差异造成了很多整合问题。 1992 年，Mirvis 和 Marks 认为由文化差异引起的文化冲突一般会经历四个 阶段，即感知差异，放大差异，。典型化，压制。因此，负责整合的经理可以按照如下三个步骤来管理文化冲突：重视双方文化，明晰双方文化；促进相互适应。1993 年，美国学者 Nahavandi 和 Malekzadeh 认为影响企业文化和并购绩效 作用机制取决于整合的程度、相对规模大小、多文化宽容度。 1993 年，大卫 David 和赛因 Singh 详细分析了并购的文化风险来源，他们 识别了四个层次的文化风险来源，即环境文化风险、跨组织文化风险、组织的文化风险和经营的文化风险，因此为了降低企业并购中的文化风险，就需要尽量减少并购企业与目标企业的文化对立和文化距离；增强企业文化与异种企业文化共融的能力，即不仅需要进行资源重组，也要进行文化的整合∞1。Towers Perrin 咨询公司的方法提出了运用 3 工策略来消解企业文化：1)信息(工 nformation)，也就是通过迅速而开放的沟通，向双方员工尤其是被购并企业员工传达他们所关心的信息；2)包容(工 nv01vement)，也就是将被购并企业的高级经理包容到整合的并购企业的文化冲突与整合 计划与实施中来；3)整体意识(工 ntegrity)，仅仅将他们组织进来还不够，必须 创造相互尊重的氛围，与购并企业的经理一视同仁，从而逐渐形成一个整体意识。 2000 年，Birkinshaw 和 Bresman 通过对瑞典三家公司的跨国并购的长期跟踪调查，把整合分为任务整合(Task 工 ntegration)和人的整合(Human Integration)两个纬度，而这两者之间良性关联是整合成功的关键所在，其中人 的整合是通过营造一个相互尊重和信任的氛围，提高员工满意度，它包含个人层次和集体层次，而集体层次的主要内容就是文化整合。他们通过案例研究证明了前人的研究观点哺 1。 2005 年，美国华盛顿大学商学院终身教授陈晓萍总结了4 个最具影响的跨 文化管理理论：克拉克洪与斯乔