薪酬体系及绩效管理方案.ppt

当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 绿圈－员工的薪资低于职级最小值 其原因有： 1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职 3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢 4.薪资过低 5.企业重组或职位调整 绿圈 的处理： 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 3 2.5 50 51 52 53 54 55 职位等级 薪酬曲线 年收入（万元） 绿圈 入级评价结果 第二十八页，共八十页。 凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构 固定工资 绩效工资 福利 中长期激励 年收入规划 确定依据 职位重要性 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 影响因素 出勤 出勤 公司利润/超额利润 项目利润/超额利润 个人绩效 职位重要性 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效 主要特点 法定福利—强制性 补充福利—个性化 固定收入每月支付； 实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性 以利润或超额利润为分配基准 延期支付 长期保留、激励核心员工 整体薪酬 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 核心员工 作用 激励 吸引 保障 中长期激励部分在后面专题介绍 绩效工资包括月/季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金 第二十九页，共八十页。 在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素 职位弹性 职位影响 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 职位影响 －该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 －职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 －职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异 －职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 Ⅰ象限： －职位影响和职位弹性都大 －通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等 －薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 Ⅱ象限： －职位弹性大，职位影响小 －通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 Ⅲ象限： －职位弹性和职位影响皆小 －通常为非核心部门的低层职位 －薪酬结构中绩效工资应该占最小 Ⅳ象限： －职位弹性小而职位影响大 －通常为核心部门的一般职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 第三十页，共八十页。 固定工资比例 绩效工资比例 图例 60% 50% 40% 50% 70% 30% 确定原则 决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经理 高 层：房地产集团中心总监、副总监、集团总部部门经理、子公司副总经理 中 层：房地产集团职能中心经理和子公司部门经理（含副职） 操作层：主管及一般员工 固定工资与绩效工资比例 决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大 高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。 中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例 决策层 高层 中层 根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例 80% 20% 操作层 第三十一页，共八十页。 在此基础上，确定不同职位的薪酬表 第三十二页，共八十页。 此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用 福利 体系 法定福利 补充福利 法定福利 社会养老保险 医疗保险(医疗补贴) 失业保险 住房公积金 保健性福利 高温补贴、工程部现场贴 加班补贴 驻外补助 假期 年假、法定假期、婚假、产假、哺乳假、探亲假 激励性补充福利 种类 发放依据 国家有关法律政策 国家有关规定、工作年限、公司政策等 公司政策 公司政策 节日慰问金、生病慰问、子女上大学慰问 车贴 公费培训学习 公费旅游 …… 工作年限、公司政策 公司政策 职级 个人业绩、能力、职级 业绩、职级 红字部分是凯捷建议莱茵达下一阶段需考虑增加的员工福利 第三十三页，共八十页。 目录 薪酬管理体系 绩效管理体系 第三十四页，共八十页。 绩效管理改善指向 主要问题 改善指向 绩效管理未成体系化 　　－集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分 　　－子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理 　　－子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标 　　－集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权 逐步建立绩效管理体系 1 　　分析莱茵达集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩