中层经理执行力提升训练.pptVIP

反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为。 沟通——JOHART视窗 公 开 盲 点 隐 蔽 未 知 给予反馈 了解 不了解 了解 不了解 寻求反馈 自 我 他 人 盲点 隐蔽 未知 公开 如何寻求反馈 建立内部反馈制度（4小时复命）； 积极主动； 对事不对人，描述性而不是评价性 集中于对方可以改变的行为 考虑接受程度，确保理解 如何给予反馈 倾听，不打断 反馈应当是明确、具体——提供案例 积极主动（电话） 正面、建议性（BX-41没了） 把握时机（及时） 总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解 向对方表明你将考虑如何去采取行动 掌握处理异议的技巧 目标管理 员工为什么会做不好 不了解标准； 不知道如何做； 不知道未到达标准； 没有激励和奖惩措施 X理论——Hammer Y理论——Carrot 什么是目标？ 是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。 为什么要进行目标管理？ 抓住重点，依照2/8原则做20%的事 关注结果 考核的依据明确 激发下属的承诺和工作主动性 统一目标，找准焦点，集中力量，劲往一处使 在各自的层面上工作 下属的能力提升和职业发展快（培训计划） 传统的目标设定过程 单 向 分 解 高层设定 走样 高层 需要 改进绩效 希望看到 我部门利润增长 增加利润， 不管用什么方法 不必担心质量，只管快干 员工 部门主管 事业部主管 什么是目标管理？ MBO是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检察完成目标的进展情况，而奖励则是依据目标的完成情况来确定。 MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。 MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 4-6项目标 工作职责 目标的设定 职责和目标的区别 职责 应该做什么 岗位的功能 相对固定 笼统 必须做的 目标 今年做到什么程度 设定的标杆 今年 具体的，可考核的 可选择的 内容 作用 时间 清晰度 方式 区分管理人员职责与部门职责 对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任 对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的任务，并能够适应未来发展。 对组织的职责：在完成既定目标的过程当中，增强组织的实力，以保持组织持续的发展。 注：管理人员的职责不要与部门职责混淆，如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度计划中 管理人员职责：分为对人、事两类职责 国内企业管理人员与目标区别 部门职责 管理人员 管理人员 部门2 部门3 部门1 一种：授权型 一种情况 目标管理的基本思想 企业应该有大目标； 下级目标必须从上级目标分解来 下级目标总和大于或等于上层目标 分解过程中不能走样 高效率的业绩是低效率业绩的十几倍 有效的时间管理 我们为何忙乱？ 电话或突然拜访干扰 会议安排有问题 上司的不定期召见 下属的不断请示和汇报 替下属工作 做事无计划、无目标、无程序 没有轻重缓急和主次之分 只注重细节和小事 不会说“不” 不授权、不放权 喜欢做简单的，不喜欢做复杂的 未养成好的习惯 计算你的时间价值（1） 年薪 每天的价值 每小时的价值 每分钟的价值 15000 25000 35000 45000 55000 65000 75000 85000 100000 62.0 103.3 144.6 186.0 227.3 268.6 309.9 351.2 413.2 8.86 14.76 20.7 26.6 32.5 34.8 44.3 50.2 59.0 0.15 0.25 0.34 0.44 0.54 0.64 0.74 0.84 0.98 计算你的时间价值（2） 启示一：时间就是金钱 启示二：每天浪费1-2小时，效率便下降10-30% 启示三：将有限的时间用在最大收益的活动上 案例分析：我如何安排这一天 邀请总经理共进午餐（1-1.5小时） 处理积压过多的公文（1-1.5小时） 与业务经理讨论上个月的业绩情况（4 小时 ） 处理急待回复的若干信件（1小时） 浏览相关的行业杂志（0.5小时） 为下个月的业务会议准备口头汇报； （2小时） 为客户撰写项目建议书（2-3天） 回复总经理分派的工作（0.5小时） 辞退小李，与其谈话（15分钟） 参加公司下午两点召开的主管会议，但议题不明（1小时） 聆听下属关于项目进展情况的报告（0.5小时） 13小时，如何安排？每人10分钟的时间 有效时间管理的几种常用方法 制定计划 便签式管理； 效率手册管理； 第二象限工作法； 工作、生活、个人三方面均衡发展 ①工作方面（上司、同事、下属、客户、供应商等） ②生活方面（老人、孩子、太太、小姨子） ③个人发展方面（外语、写作、计算机、管理技能） 标准：8