波特五力分析模型(同名17156).docVIP

波特五力分析模型(同名17156) 司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争的结果。直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单。这时，波特积极倡导对竞争的本质问题进行全面的研究分析。下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成的历史背景。 波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授的影响。 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻的教授之一。随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院的教师。这样使他有更多的机会将他的学术理论原则广泛应用于商界的实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践的先驱者之一。在哈佛商学院，波特的最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面的竞争模型。在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中。 在 1980 年出版的《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国的还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争的规则就蕴藏在五个竞争力量当中”。他断言，这五种力量组成了竞争的全貌。最初，它们可能会被动地理解为竞争的基本内容。但是经过波特的深入剖析，展示给大家面前的是一个易于理解并利于企业参与市场竞争的框架模型。对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位的战略时，这五种力量发挥着必不可少的杠杆作用。 波特认为， “这五种竞争力量的集合力决定一家公司的赢利能力。这五种力量的能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业的发展发生变化。” 波特五力模型： 新进入者威胁。 新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 替代品的威胁。 市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这回减少你的利润，其结果是影响收益率。 供方的讨价还价能力。 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。 竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。 在后来的版本中，波特加进了 “一般战略”（ Generic Strategies ）的概念。他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略的各种方法。在波特的眼中，战略就是如何竞争。波特的一般战略是： 差异化战略 ，其产品被客户认为极有价值、独一无二的，在某些行业中业绩高于其它企业。公司通过差异化将自己和竞争对手区分开。 成本领先战略 ，采用这一战略的公司开始变成行业内的低成本生产者。这里的低成本并非放弃质量和服务。一个低成本生产者必须发现和挖掘所有的资源优势。它一般出售一种标准和朴实无华的东西。 集中战略 ，这种战略以 “在行业内很小的竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略的企业选择行业内的一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先的竞争对手。 波特五力模型与一般战略的关系： 行业内的五种力量 一 般 战 略 成本领先战略 产品差异化战略 集中战略 进入障碍 具备杀价能力以阻止潜在对手的进入 培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心 通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入 买方侃价能力 具备向大买家出更低价格的能力 因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力 因为没有选择范围是大买家丧失谈判能力 供方侃价能力 更好地抑制大卖家的侃价能力 更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客方 进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去 替代品的威胁 能够利用低价抵御替代品 顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁 特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁 行业内对手的竞争 能更好地进行价格竞争 品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手 竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求 　　波特认为， “有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难。有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上的经营目标，就有可能削弱公司的组织资源，打乱组织安排。”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题。用波特的话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利的战略形势。”波特认为，“这种公司会缺少市场份额，投资不足，缺乏采取低成本策略的决心，也不具备规避低成本地位的全行业范围内的差异化能力，更没有能够在有限范围内创造