第8章企业集团财务管理(1).pptVIP

* 财务控制型 在该模式下，战略开发的责任和权力全部交给下属单位，总部实际上是实行资产投资管理，集团内部存在的资本市场使得组织在安排上更加强调不同单位的竞争。 “财务部”是总部对下属分部进行控制的关键部门。 第二十六页，共六十八页。 * “德隆”的资金链断裂困境 2001年，德隆资金严重短缺就已端倪初现，股票市场的直接融资渠道被截断后，开始介入商业银行或借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构进行融资，保持德隆的高速“发展”。从2003年10月的“啤酒花事件”和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止，德隆再未获得银行的贷款支持，而且在此期间向银行还款17.3亿元。 德隆资金链断裂的原因一是德隆大举扩张之前并没有足够好的成熟产业为投资的新业务提供现金流。二是德隆对多个产业进行整合，却没有根据业务发展的具体情况进行取舍，只进不出，导致现金资源分散在多个长线产业，而任何一个产业都无法在较短时期内形成现金回报。 第二十七页，共六十八页。 * 战略规划型（相关多元化战略） 战略控制型（单一业务战略） 财务控制型（无关多元化战略） 业务的集权化 集中于总部 部分集权化 分权于各部门 整合机制的运用 广泛运用 较少运用 不存在 集团价值创造的重心所在 为了长远经济发展，创立新的分部 下属分部的长期战略目标 运营改善和财务控制 下属分部的任务