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产业竞争分析3：战略群体分析 行业竞争地位最强/弱的公司分别是谁？问题4 战略群体分析可以用来分析行业中各个竞争厂商所占领的竞争位置 战略集团 一个产业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业 这种分析方法介于行业分析和企业分析之间 目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质 战略集团分析的作用 了解集团间的竞争状况 了解集团间的“移动障碍” 了解战略集团内部企业竞争的着眼点 预测市场变化或发现战略机会 第三十页，编辑于星期六：七点 十七分。 战略群体分析：step1 确定变量，勾画战略集团 地区覆盖程度% 100 营销力度%（营销成本/销售额） 15 80年代的食品行业 C3 B2 A1 A3 0 第三十一页，编辑于星期六：七点 十七分。 战略群体分析：step2 地区覆盖程度% 100 营销力度%（营销成本/销售额） 15 划分区域，明确移动障碍 80年代的食品行业 C3 低成本生产； 专有方法； 零售商转移成本低； 本地的知识和制度 A3 制造过程相关知识； 品牌的忠实性； 本地知识； 营销能力 B2 生产成本低； 技术先进； 专有方面法律知识； 零售商转移成本高 A1 顾客品牌认定； 专有的方法知识； 研究开发能力； 合适的经济规模； 营销和组织能力 0 第三十二页，编辑于星期六：七点 十七分。 战略群体分析：step3 地区覆盖程度% 100 营销力度%（营销成本/销售额） 15 战略区间分析 80年代的食品行业 C3 国家性自有 品牌供应商 C2 地区性自有 标志供应商 C1 跨欧洲自有 品牌供应商 B3 国内较小品牌 —— A3 国内主要品牌 —— B2 地区性品牌 —— A2 地区主要品牌 —— A1 跨国著名品牌 —— B1 跨欧洲品牌 —— 0 第三十三页，编辑于星期六：七点 十七分。 竞争者的战略变迁方式：问题5 力求更加深刻的理解您的竞争对手，比了解您自己甚至会更加重要 竞争对手信息的收集 详细的考察竞争对手目前的行动，以及其管理部门发表的有关公司计划的言论，是了解竞争对手所采用竞争战略的最佳信息源泉 考察竞争对手地域上的市场战略意图、市场份额目标、基本的竞争策略以及竞争对手最近的行动是防御性的还是进攻型的，也可以提供一些信息 例如 公司年度报告、公司管理者的言论、证券分析家的报告、商业媒体中刊载的文章、公司的信息发布会、互联网上的信息搜寻、展会上的展示 访问公司的网站、以及与竞争对手的客户、供应商及与以前雇员的谈话 第三十四页，编辑于星期六：七点 十七分。 信息分类和应用体系模版 竞争范围 战略意图 市场份额目标 竞争地位/形势 战略姿态 竞争战略 当地 区域 全国 全球 成为占统治地位的领导者 打败现有行业领导者，取得行业的领导地位 成为行业领导者的一员top 5 在行业排名中上升一两个位置 打败某个具体的竞争对手 维持公司现有的地位 活下去就行了 即通过购并由通过公司内部的增长来实现公司积极的扩张 通过内部的增长实现扩张 通过购并实现公司的扩张 把持现有的市场份额 获得短期的利润目标 越来越强大，蒸蒸日上 公司所确立的市场地位很好，有能力维持现有的地位 在行业的竞争厂商之间处于中游的位置 正在追逐一个与以前不一样的市场地位 重新地位一个公司自己可以防卫的市场地位 主要是进攻型 主要是防守型 进攻和防守组合型 积极的风险承担者 保守的跟随者 竭尽全力追求低成本领导地位 基本上是聚焦于某一个市场之上 高价位 低价位 地域 有着特殊的购买者 其他市场 所追求的差别化基础 质量 服务 技术卓越性 产品宽度 形象和声誉 为购买者所制服的价格提供更多的价值 其他属性 第三十五页，编辑于星期六：七点 十七分。 竞争者的战略变迁方式：问题5 预测竞争对手下一步的行动 如果公司的管理者对公司的竞争对手进行缜密的研究和分析，那么，他们就会冒这样一种风险：竞争对手采取“意外行动”的时候，公司措手不及 要成功预测竞争对手下一步的行动，必须： 对竞争对手有一个良好的感觉 对其管理者的思维方式有一个良好的感觉 对其当前的战略选择有一个良好的感觉 对信息的反复收集和审查 注：有关竞争情报收集的合法途径的论述，参见《竞争情报》（纽约，锡盟与舒斯特出版社，1996） 了解管理者的思维方式，可以参考《企业家与企业家精神》 第三十六页，编辑于星期六：七点 十七分。 竞争成功的关键因素：问题6 KSF指的是那些最能够影响行业成员能否在市场上繁荣的因素 特定的战略因素、产品属性、能力、竞争能力，以及与公司的盈利能力直接相关的市场成就 可以表述为以下的一些问题： 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？ 行业中的一个卖方厂商要取得竞