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* 7-5 ISO 9000 ISO (international Organization for Standardization); 1987年正式採用,緣起ECM,為國際貿易的品質標準認證。 ISO 14000系列，控制企業活動或產出對環境之影響。。 ISO 9000 系列(ISO 9000、 9001、 9002、 9003、9004) 設計/開發 採 購 生 產 安 裝 服 務 ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 * 7-5 ISO 9000 認證 自我認證：企業須以ISO9000的標準自我稽核。 第二者認證：由顧客稽核他的供應商。 第三者認證：透過合格的國際標準或認證代理公司進行稽核。EX:SGS,TUV ISO9000目的：「將所進行的作業文件化，再按文件的內容進行作業。」 * ※標竿學習：主要的目的是對「特定標竿」之學習及仿效模式， 尋找及確定功能與流程之績效能夠有最佳表現或足為楷模之 頂尖的個人、組織、公司或企業，進而達組織品質改善之指標。 ※標竿學習分為三類型： 1.內部標竿：同組織不同部門間相互比較 2.外部標竿：學習對象為自己之競爭對手，將自己和競爭對手之工作程 序、服務表現、工作績效及儀表儀範等相比較 3.功能標竿：卓越聲譽的組織及個人中找出最佳夥伴學習，優點是帶來 本身組織外之刺激而引發突破性思考。 ※很多單位組織在過去「改善」的活動中，皆與自身「過去績效」相比較， 此種改善行動只能維持基本生存，無法彰顯效能及在競爭中領先， 甚至有些單位組織因為害怕成長而壓抑及打擊「標竿」之設定，排斥「單位 標竿」之存在，使單位品質無法顯見及提昇。 自1970年代末期標竿學習的觀念由全錄創始發展以來，僅僅數十年時間， 已成為眾多全球知名企業所採用。 7-6 標竿學習（Bench marking） 品質改善的外部標竿(external benchmarking) --新型的BMW mini-cooper 設定為頂級的豪華小車， 因此被做為汽車產業的外 部標竿 ※確認需改善的流程 找出全球中在此流程表現最佳的公司 與標竿公司的管理人員接觸，並親自 拜訪標竿公司的管理人員與員工 ※分析資料 檢視公司與標竿公司間作法的差異 --比較雙方實際的流程 --根據一組衡量指標，比較雙方流程的績效 (流程圖描述?評估重點在作業人員如何執行流程) ※在1960~1970年代，全錄在影印機市場獨占鰲頭，快速成長與高獲利如日中 天， 毛利高達70%。 ※但到了在70年代末期，日本企業挾高品質、低價格產品大量進軍美國市場， 全錄自此逐年失去大好江山，公司也因而營運面臨危機； ※為了挽回頹勢，全錄於是從80年代起，開始實施外部標竿學習， 對其製造成本、製造程序、品質改善進行標竿學習。在一連串的標竿 學習計畫實施之後，全錄的 ?營收由1984年的87億美元提升到1989年的124億美元； ?投資報酬率從1987年的9％提高到1990年的14.6％； ?顧客滿意度在四年內回升38％； ?更從競爭者手中奪回7％的市場占有率，從原來不到12％增加到19％。 ※除了實質效益外，全錄於1989年獲得「美國國家品質獎」殊榮，伴隨此 獎而來的是無形資產的加值與商譽的更上一層樓。 品質改善的外部標竿--全錄 * 研發階段之外部標竿--競爭者分析 規格項目 XXX 公司 A (美國) B (日本) C (美國) 型號 新產品 光學複膜 Mxx 金屬鍍膜 xxxM Fxxx 頂級系列 Vxxx 傳統系列 Jxxx 隔熱機制 Roll-to roll ATO 複合陶瓷塗布 多層光學膜+ATO塗布 電鍍金屬層 ATO塗層+多層膜技術 Multi-layered sputter coating多層次噴濺 陶瓷塗布層 紅外線遮蔽 90% (1100nm) 97a% (1100nm) 70%b (1100nm) 95a% (1200-1500nm) 94a% (1100nm) 88b% (1100nm) 透光度 50% 70a/60b % 38a % 74a % 70a % 70a/60b % 內反光率 8% 8a % 9a % 7a % 9a% 9a % UV隔絕率 99 % 99a % 99a % 99a % 99a % 99a % 總隔熱率 - 52a% - 55% - a: 廠商提供值 b: 實測值 (UV-VIS-NIR spectrometer) 外部標竿(競爭對手)之製程能力分析 霧度均勻性比較 * * 服務設計與服務傳遞之間的缺口