拯救变形经销商.doc

挽救变形经销商 　　支撑公司营销的一个大户经销商已开头扭曲变形，眼看摇摇欲坠。作为厂家如何去渡危济困，挂念经销商走出泥潭，救人救己于水火呢？ 　　变形渠道经销商的现状 　　XX经贸进展公司是一家上市公司在CQ的营销代理商。XX经贸进展公司经过数年的努力耕耘，开拓进取，取得了不俗的业绩，其营销达到了1.50亿元/年的规模，所代理品牌在CQ的市场占有率曾一度达到了60%，处于寡头垄断竞争的地位。然而近两年来市场却急剧下滑，营销额跌到了9000万元以下，突破了亿元的临界点。其市场占有率也下降到了50%以内。厂家焦急，经销商也苦痛。厂家多次和经销商座谈沟通，也有针对性的出台过一些政策和方法，但终因商家的执行不力或执行扭曲变样而收效甚微。而这个经销商和厂家合作已十年之久，无论是行业的阅历、营销网络还是双方的感情已有了较深的积淀。盲目撤换或分解经销商明显不是厂家所期望选择的。然而市场的竞争又时不待我。在这样一个格外时期，欲想争取业绩，欲想应对加入WTO后的激烈市场竞争，唯有跳出厂家惯常的思维和治理，站在一个治理询问公司第三方的角度和立场去思考，去挂念经销商全力整合经销商公司的资源，进行治理变革 ，方能使这个平台更加宽整，更加机敏，更加富有机变的力气和竞争的力气。经销商的逆境解脱 了，厂家的逆境也就解脱 了。 　　挂念经销商诊断并提出进展战略 　　随着XX经贸公司规模的扩大，治理方面的弱点和瓶颈裸露 无疑。就XX经贸进展公司的员工队伍而言，现状是治理松散，执行力低，工作没有激情和归属感，甚至有消极怠工的现象。公司的组织机构也较混乱和重叠，员工之间相互干扰和破坏现象严峻。涉及行业也较多，有传统的焊接材料、设备，有节电行业，有化妆食品德业，有餐饮业，有家具业，各路诸侯并存。这种现状给人的印象是有一点散。虽然说各路人马业务相对独立，但以长远的眼光来看，终究非长远之计，整合势在必行。 　　我们把眼光放开去看，家电行业应当说是我国市场竞争最激烈、市场营销水平相对较成熟的行业，他们的通行方式是把营销职能从母公司剥离出去，组建一个个营销公司，以一种独立法人或半法人的企业代营营销职能，规范市场营销活动的开展。常见的诸如TCL电器营销有限公司，TCL电脑营销有限公司等等。不但 营销如此，财务、生产等相关职能也可以以公司的形式而不是以部门的形式运作。细化职能，统一组织早已是进展的大趋势。 　　基于此，我们建议该公司：组建了CJ节电营销公司，业务定位在节电产品的营销上。这个项目有开发和培育潜力，而且对现在的主营业务和整个公司治理不会带来冲击和负担。组建了KA贸易有限公司，业务定位在洗涤化妆产品的营销上。XX经贸进展公司总部传统项目的方向，是清理收缩五金产品，扩大焊接类产品，走专业化进展的战略道路。挟“XYD”的品牌优势，和公司多年积存 下来的网络优势，集中精力在焊接材料、设备、辅具、辅件上认真专意的下工夫做强做大。对于长期亏损的家具项目和餐饮项目接受转让出售等方法，收缩拳头，积聚资源，全力做好快速消费品和焊接材料营销两大项目。 　　明确了战略进展方向，接下来就是挂念XX经贸公司整合资源，实施治理变革 了。 　　为什么要整合和变革 　　整合与变革 的对象外面 上是企业的组织结构和自身的营销网络，实质上是资源，有形的硬件资源和无形的软件资源。整合的根本缘由也在于此。　　　　 　　一个公司机构臃肿、重叠，人浮于事会使我们付出高昂 的成本和代价。边际成本使得我们必须 认清目前的形势。XX经贸进展公司有物流部、市场部、拓展部、营销部。过去产品的选购供应工作由物流部门完成。公司各个部门之间相互重叠做事，相互埋怨指责，经常造成信息堵塞。更严峻的是公司由此渐渐形成了一种恶劣的文化氛围，队伍没有朝气，缺乏分散力和向心力。队伍不思进取，人心涣散，人员波动动荡担忧，整个员工队伍执行力气和业务素养较为低下。新聘请的员工在这样一个环境和氛围里极难存活下来，这给企业的进展和队伍的改造带来了极大的困难和麻烦。同时信息堵塞的后果也是严峻的，经常是好卖的货没有，欠好 卖的货又有，造成积压和损失。小举一例：下属某分公司毁灭客户提货提不到，缘由是库管不给发货，甚至还毁灭送货车来了不给卸货的状况。一方面说明人浮于事和治理的混乱，另一个更深层次的缘由是，长期以来的裙带关系已经使企业病入膏骨，恶劣的企业氛围需要刮骨疗伤了。 　　再看其他资源。假如能够统一治理，做到两个做事 处一个会计，一个会计两本帐，实施起来应当没有大疑问。两本帐泾渭分明，条理清楚，照旧独立核算。这样可以省下一笔不小的治理费用，资源共享的现实意义也可以得到体现。 　　XX经贸进展公司在还没有达到确定规模和水平常便接受了分权治理。由于过于民主，权利过于分散，最终导致指挥不力，政令不畅，执行不力，治理混乱。竞