一线管理者如何进行绩效管理.pptVIP

步骤Ⅱ 下属自我评估（观望型） 下属：“总的来说，我的工作有得有失。 所得是…… ；所失是…… 。 例： 第二十八页，共四十二页。 步骤Ⅲ 上司告知下属评定结果 告诉评估结果时应注意： 简明扼要 准确、清晰、不模棱两可 不要过多地解释和说明 利用事先设定的目标和绩效标准评价 第二十九页，共四十二页。 步骤Ⅲ 向下属告知评定结果 例： 小李，你这个月KPI指标完成了多少多少，比月初确定的目标高（或低）百分之几十。应得多少多少分。 在职业行为考核方面 你本月违反标准操作流程三次，扣三分 你值班，车间检查5S一次不合格，扣一分 迟到一次，扣零点五分 综合以上KPI和行为情况，你本月的绩效总分为97分。 第三十页，共四十二页。 一线绩效管理 * 一线绩效管理 一线绩效管理 ? 一线管理者如何进行绩效管理 第一页，共四十二页。 绩效考核的三个问题 目的 责任 方法 出发原点——为什么要考核 落实责任人——考核者是谁 制度设计——如何考核 第二页，共四十二页。 为什么要绩效考核 激励高绩效员工，帮助低绩效员工 提高班组整体绩效 为薪酬、任职资格分级提供依据 考核的目的 第三页，共四十二页。 一线员工对绩效管理的困惑 事先不很了解绩效标准和人事政策 目前的问题 如果公司以前考核不兑现或平均主义，他就会： ?只能看到公司的员工手册中的考核部分 ?听公司开会或上司开会时讲过 ?道听途说 ?看到以前的考勤表或考核前才拿到考核表 ?缺乏事先标准、绩效考核项目不准确 ?随大流 ?不信任考核 ?眼看政策变来变去，无所适从 第四页，共四十二页。 上司是绩效管理的推动者 上司的职责 绩效政策解释 绩效标准设定 教练和顾问（反馈、辅导） 绩效考核 绩效改进 第五页，共四十二页。 班组长的问题 客观上 自己对考核政策也不了解，怎么向下属解释 公司没有要求，不是自己的职责 不知道如何考核 上层变来变去，自己都无所适从 忙 主观上 事先不清楚更好 得过且过 部门利益 个人利益 第六页，共四十二页。 关键绩效指标（简称KPI） 用于评价员工主要的输入输出 标准作业行为（比如SOS、PTC） 上岗员工必须遵循的标准作业流程 绩效是什么 第七页，共四十二页。 绩效计划 1.关键绩效指标 2.规定标准作业 绩效执行 3.过程监督与辅导 4.关键绩效指标监控 结果应用 8.按绩效付薪 9 .培训与提高 绩效考核和反馈 5.KPI绩效评定 含自评和上级评定 6.绩效面谈 7.员工能力发展计划 第八页，共四十二页。 ? 一、制定绩效计划 1.确定关键绩效指标（KPI） 2.规定标准作业流程 第九页，共四十二页。 步骤一 关键绩效指标 这个岗位主要消耗什么 这个岗位主要生产什么 把它们定量化，设置指标 确定KPI 第十页，共四十二页。 步骤二 建立标准作业流程 编制标准化操作单（SOS） ?精益生产的一个基本要求 培训员工，让他们知道如何做 第十一页，共四十二页。 二、 推动绩效执行 作业过程监督和辅导 关键绩效指标监控 第十二页，共四十二页。 完成既定 绩效目标 带领下属开展日常工作 ?上司与员工一起跟踪绩效完成情况班组一起努力实现绩效计划 班长的价值：帮助员工成功 * 第十三页，共四十二页。 员工日常监督指导 . 1.坚持召开班前班后会，使员工清楚当班工作任务和完成情况 2.根据标准作业流程，班组长提供日常性鼓励、指示来帮助下属完成工作，指导之后还要和跟踪监督，鼓励好的行为，坏的行为要当天扣分 班组长经常性指导和监督 员工日常工作 步骤三 第十四页，共四十二页。 经常性指导可以分为： ?授权型：能力强、积极性高的员工，更多授权，给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 ?指导型：能力一般、有积极性的员工，遇到特定的情况不知所措，要给予适当的点拨及方法指引。 ?命令性：能力不强、积极性高的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 ?激励性：能力强、积极性不高的员工，要激励他们投入工作。 员工日常指导的类别 第十五页，共四十二页。 班长可建议运用的激励 威胁激励 任职资格晋升激励 涨工资的激励 第十六页，共四十二页。 关键绩效指标监控 . 持续收集数据进行分析，定期召开绩效回顾会议，通报班组和员工绩效情况，指出问题，寻找解决办法 员工日常工作 定期绩效回顾，找问题，想办法克服 步骤四 第十七页，共四十二页。 三、绩效考核和反馈 KPI汇总统计、日常扣分累计 绩效面谈 个人改进计划 第十八页，共四十二页。 步骤五 KPI完成情况统计与计划标准对比 收