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? 的差别 如果你对人们进行调查，问对某个产品或服务来说99%的绩效是否可接受，则他们可能都同意在大多数场合99%的绩效可接受。但是，在某些场合，99%仍不能被接受。上面的图表反映了99%与6? 的绩效。 背景 在八十年代初期，摩托罗拉公司面临着海外顾客电子装备产品的强大竞争。为了保持住市场的竞争力，摩托罗拉公司向改善产品质量发出挑战；特别是用于分析绩效数据的工具。随后的数年中，摩托罗拉公司研究并实现了现在使用的 6? 工具。 1988年，由于这些工具的应用，摩托罗拉公司赢得了马尔科姆? 鲍德里奇国家质量奖。 背景 6? 在摩托罗拉公司的成功激励了许多其他公司采用该工具。上述所列的公司只是使用6? 工具和策略并从中受益的少数几个公司。 6 ? 的不同 顾客导向6?与过去努力改善质量及顾客满意度的方法之间的主要差别在于是否有足够的工具、应用这些工具的方法及高层领导承诺。领导承诺对黑带全面推广6? 作用明显。 6? 原理 6? 建立在简明的原理之上，这些原理构成方法论的基础，并且推广解决问题的数据导向方法。 该原理强调了收集数据的重要性，而且决策是以信息为基础，而非直觉。 该原理是“我们不懂我们不知道的事情”这句格言的引伸。 衡量和收集数据 除了衡量和收集数据外，重要的是确定正在被衡量的事情是正确的 。衡量的错误经常导致不能正确地解决问题。顾客导向 6? 提供了帮助我们确定所收集信息为正确信息的方法和工具。有了正确信息，分析后就能找出真正的解决问题的办法。 黑带项目例1 顾客导向 6? 已经对引起顾客不满意的问题起着正面影响。上述项目帮助我们确定零件是否及时地送到经销商处和是否有顾客在经销商处购买或租赁新车型所要求的零件。 注： 注： 注： 注： 黑带项目例2 该顾客导向 6?项目已经对引起顾客不满意问题起着重要的影响。 黑带项目例2 尽管共振是个非常复杂的现象，但它会影响整车，就象潮湿的手指将使水晶高脚杯留下痕迹一样。 注： 注： 注： * 六西格玛简介 第一页，共二十八页。 将 6? 作为目标 每百万个机会中的 缺陷数 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4 大部分 北美公司 德克萨斯仪器公司和摩托罗拉公司 第二页，共二十八页。 6? 的目标 减少缺陷 提高合格率 提高顾客满意度 提高股东收益 第三页，共二十八页。 99%足够好吗 ? 3.8 s 99% 好 产品或服务 6 s 99.99966% 好 20,000 每天丢失的邮件数 7 每天15分钟 喝有害饮用水的时间 每210天1分钟 5,000 1.7 每天两次 每五年一次 200,000 68 每周外科手术出错的次数 主要机场飞机 提前或延迟着陆的次数 每年开错的处方数 第四页，共二十八页。 6? 的背景 1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。 质量改善工作表明需要改进分析工具。 研究出6?工具。 1988年摩托罗拉公司赢得马尔科姆? 鲍德里奇国家质量奖。 第五页，共二十八页。 实施 6? 的公司包括: ABB 有限公司 联合信号公司 美国快递公司 Bombardier Crane 杜邦公司 通用电气公司 洛克希德马丁公司 摩托罗拉公司 诺基亚公司 Polaroid 雷西昂公司 索尼公司 德克萨斯仪器公司 6?的背景 第六页，共二十八页。 6? 有什么不同? 理解顾客的需要和要求 方法和工具 数据导向 统计上验证 黑带要完全致力于 6? 以项目为焦点 领导承担义务并参与 补充并强化其他工具/过程 第七页，共二十八页。 用数据导向做决策 我们只能根据掌握的情况采取行动。 我们研究探索后才能掌握更多情况。 我们对提出的问题进行研究和探索。 我们对事物衡量之后才能提出问题。 如果我们提出了问题并进行衡量，那么决策就是以数据资料为基础，而不是凭直觉。 第八页，共二十八页。 行为 ? 价值观 ? 衡量 衡量方法错误会导致错误的行为 例： “供应的天数” 与 “储存的天数”：计算 “供应天数” 有助于安排生产计划，但不能揭示存货老化对顾客满意度的影响 。 “服务器停机时间” 与 “PC 停机时间”：衡量 “服务器停机时间” 无法说明 PC 硬件的问题，硬件问题使系统无法运行，并且看上去似乎是服务器的问题。 第九页，共二十八页。 黑带项目实例 1 ——新车型维修件 顾客的问题 顾客购买或租赁了新型轿车或卡车(如福克斯、 LS或 Excursion) ，并遇到了与更换零件问题有关的服务，但是零件没有现货，用户的汽车在经销商处存放很长时间。 第十页，共二十八页。 黑带项目实例1 —— 新车型维修件 缩小问题的范围 黑带和项目组发现有许多经销商处没有新车型零件现货的情况， 这主要是由于零件号编制过程滞