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丰田生产方式(TPS)的核心：杜绝浪费 8大类未能创造价值的浪费： 生产过剩： 在现场的等候时间 不必要的运输 过渡处理或不必要的处理 存货过剩 不必要的移动搬运（动作） 瑕疵 未被使用的员工创造力 第六十三页，共一百二十六页。 原材料 最终零部件 等待时间 铸造 运送 中继等候 中继等候 组装 检验 机械生产 整备 创造价值的时间 不创造价值的时间（浪费） 价值系统中的浪费情形 创造价值的时间只不过占有 花费时间的一小部分 传统中的削减成本只着重创 造价值的项目 精益思维强调价值流程以杜 绝不能创造价值的项目 第六十四页，共一百二十六页。 通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现以下目标： 最佳品质、最低成本、最短的前置期、最佳安全性、最高员工士气 人员与团队 ◆挑选 ◆人事系统决策 ◆共同目标 ◆ 交叉训练 减少浪费 ◆现地现物 ◆解决问题 ◆5个“为什么” ◆注意浪费情形 持续改进 即时生产 在正确的时间生产正确数量的正确零部件 花时间规划 持续性流程 拉式制度 快速切换 整合物流作业 自动化 （就地品质管理） 使问题显现 一出现问题便自动停止 安灯 人员与机器分开 防止错误 就地品质管理 解决问题的根本原因（5个为什么） 稳定且标准化的流程 视觉管理 “丰田模式”理念 稳定的生产（生产均衡化） 第六十五页，共一百二十六页。 为了寻找根本原因，JIT要实行“5个为什么？”分析。 如发现车间地面上有机油，可以采用清除机油 的措施来解决。 为什么出现漏油？机床漏油。修理机床。 为什么机床漏油？密封圈变形。更换密封圈。 为什么密封圈变形？密封圈质量不好。 如果到此为止，问题的根本原因并没有找到， 以后还会出现漏油现象。 为什么密封圈质量不好？价格便宜。 为什么采购价廉质劣的密封圈？采购部门的绩效评估和 奖励政策导致的，必须改变这种政策。 第六十六页，共一百二十六页。 JIT与精益生产 第六十七页，共一百二十六页。 丰田生产方式（TPS, Toyota Production System ）的 推广与应用： 准时生产（JIT）是美国管理学家对日本以丰田汽车 公司为代表的生产方式的概括。自20世纪60年代以来， JIT从产生到逐步完善，历经四十年，以传播到全世界不 同行业。IBM的连续流制造（continuous flow manufac- turing）惠普的无库存生产（stockless production）, GE的可视管理（management by sight）,摩托罗拉 （Motorola）的短周期制造（short cycie manufactur- ing）,波音的精细制造（lean manufacturing）,都是准 时生产的代表，可以说JIT已经取代了福特创造的大量生 产（mass production）。 第六十八页，共一百二十六页。 JIT的理解 JIT指的是一种生产系统，在这种系统里，生产过 程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过了仔细的 安排，在作业过程中的每一步，下一批（通常批量最小） 都恰在前一批刚结束时到达。--William J.Wtevenson 美国生产与库存控制协会（APICS）认为：JIT是“有 计划地消除浪费和持续改善生产率的制造哲理（Philo- sophy）”.按照这一哲理，一是准时生产，二是消除浪费， 三是持续改进。 JIT追求“零库存、零缺陷、零调整时间和零浪费” 第六十九页，共一百二十六页。 理想的生产方式—JIT “一个流”是指需要一件，生产一件，零件一个一个地流 动。也是“准时生产”的意思。 JIT认为库存是恶魔，因为它不仅占用了大量的资金，引 起修建仓库、保管、变质处理等一系列不增加价值的活 动，造成浪费，而且还将许多管理不善的问题掩盖起来， 使问题不能暴露，当然得不到解决。比如机器经常出故 障、设备调整时间长、设备能力不平衡、缺勤率高、备 件供应不及时等问题，由于库存水平高，不易被发现。 按照JIT的思想：“宁可中断生产，决不掩盖矛盾”。 找到了问题，就可以分析问题，解决问题，使管理工作 得到改善，达到一个新水平。当生产进行的比较正常时， 再进一步降低库存，使深层次问题得到暴露，解决新问 题。是一个持续改善的动态过程。 第七十页，共一百二十六页。 库存水平 机器故障率高 不合格品 率高 调整时间太长 设备能力不平衡 缺勤率高 备件供应不及时 采购周期太长 技术服务 不及时 工人技能差 后勤服务差 管理中的问题 库存水平越高，掩盖的管理问题越多 第七十一页，共一百二十六页。 精益生产方式要点 （1985 - 1989 “国际汽车计划”研究报告）