某领导手册总论.pptxVIP

【美】斯科尔特斯;【前言】;【序言】;;优秀领导者的47项习惯;优秀领导者的47项习惯;优秀领导者的47项习惯;【10领导学】 ;优秀领导者的47项习惯;优秀领导者的47项习惯;《戴明领导手册》总论;;;应该令人精神振奋而又觉的值的 应该是利他的，注意力集中服务外头的人;每一小团队都为较大系统中的一个系统；某一团队可能是组织内数各团队中的一个；每个团队都可能有自己的目的，而且每个目的可能都值得做。然而组织的问题出在：团队小组数目过多，每个团队各有其目的，各行其是，毫无一致，无协作可言。就个别来说这没什么错，但就集团而言，这样就无法成事。 目的与愿景可以协助团队协调一致，可给予一组共同的指导来协助定焦点，这样做会有用，但仍不够，除了有共同目的和愿景外，组织内各个不同的小组和团队，必须参与制定共同的优先序及整合的行动计划，也必须有一条活动网络，来完成对组织重要的工作。 突破式改善：这种在各种努力中达到协调一致并有所整合，使组织有方向、焦点的源头称为突破式改善;大 愿 景 使命、愿景、价值观、哲学 关键指标数据 长期标的和计划 中期标的和计划;大 愿 景 使命、愿景、价值观、哲学 关键指标数据 长期标的和计划 中期标的和计划;《戴明领导手册》新领导能力;一般读法为：“塞—波克”可表示“看注意” 学会应用SIPOC，是了解如何把新哲学应用于人们日常工作所不可或缺的第一步，你的工作都为SIPOC集合而成，你及他们的工作都是一个整体流程中的一部分，其前、后都有作业步骤。 开始能以更大的系统脉络来看待工作，就要把它视为一个SIPOC，而山外有山般，他又属于更大SIPOC的部分。;《戴明领导手册》变异;《戴明领导手册》学习方式;PDSA循环为一永无休止的学习与改善循环;上升到新水平;《戴明领导手册》激励;《戴明领导手册》关系;《戴明领导手册》信任;《戴明领导手册》组织成员应知道;;;领导者决定需要去做、去完成什么工作 主管（经理）决定如何做好领导者必须做好的事 行政（办事）人员应用主管所设计出的方法，来追求领导者所选定的目的。;1、为什么;;;新的发展计划根据的是俩项极为非???统的对人前提 1、人们愿意全力作出最好的。 2、人们想要掌握自己的发展。 此一新的发展计划，包括一些模式组合：一些整合的材料和服务，可供员工使用，其中有些为: 反馈模式（又称为个人反馈） 由员工控制； 员工控制反馈的时机、频率以及方 式之设计； 员工自愿参加； 反馈直接给员工，而不经由主管。 发展模式 协助员工了解并认识组织内各种正式和非正式的个人发展系统 “什么让你感兴趣”模式 协助员工探讨他们喜欢做什么，并开发目前工作，使其适合此偏好。;俩者显然不同（戴明的经营责任十四点中，各有一点谈教育与训练），此处不以区分为焦点。有些事显然为教育（例如统计思考、了解变异及共同因或特殊因），有些则显然为训练（例如：控制界限的计算），不过许多事很难如此泾渭分明，因为要看老师采取什么方法来教该主题等等。 要分解此服务的脉络为：我们要确认人们必须学习新东西的理由是什么？而不必管它是教育还是训练需要。;【9】; 考察考绩政策或其他人事政策，此目的在于刺激讨论，而非计算成绩;感谢您的关注;演讲完毕，谢谢观看！;内容总结