第九讲跨国公司的人力资源管理.pptVIP

三是储备新生力量。微软公司为了保持人才战略的可持续性，尤其注重在大量优秀高校毕业生中选拔人才。正如比尔盖茨所说：从长远来看，潜质更有价值。爱立信中国公司每年招聘60-80名大学应届毕业生，这些新来的大学生大部分要接受一年左右的培训，还有一部分要在不同岗位上轮换，一年后再决定他的适合岗位。同时爱立信还设有人才库对储备的优秀的后备人才建立了内部提拔制度。诺基亚则制定接班人计划，有步骤地培养未来高层职位的本地接班人。四是设有奖学金制度。如，联合技术公司根据奖学金计划负责支付员工的全部学习费用，并向完成学业获得相应文凭的员工赠送一定额度的公司股票。目前，已经有12000人以上全球各地员工借助奖学金完成了不同学业。 跨国公司的人力资源管理 跨国公司的特殊管理背景------不同文化环境 跨国公司管理人员的选拔与招聘 跨国公司国际管理人员的培训与发展 跨国公司国际管理人员的评价与工资待遇 跨国公司的驻外劳工管理 跨国公司成为经济全球化的主要载体和表现形式，其竞争力不仅体现于拥有雄厚资本、先进技术、驰名品牌、完善的销售网络以及科学的管理等诸多方面，更重要的是先进的人才理念和人力资源全球配置的能力。与传统跨国公司的殖民化掠夺型人力资源配置方式相比，现代跨国公司的人力资源配制理念和战略都发生了本质的变化。 一个企业成功的国际化经营首先取决于其人力资源国际化配置的能力和水平。一份对跨国公司最高管理层的调查结果显示，在企业国际化经营最重要的60项工作中，有12项与人力资源管理相关。随着市场全球化和竞争国际化的趋势不断增强，跨国公司的人力资源配置也逐渐由最初的殖民化向本土化、区域化和国际化发展。 跨国公司人力资源管理的特殊问题------不同文化环境 跨国公司除了必须应付一般国内企业所面临的共同的人力资源管理问题之外,还必须处理一系列特殊的人力资源管理问题。比如,原来很好的管理经验在海外子公司突然不那么有效了，海外子公司的效益莫名其妙不如本部，精明强干的外派人员不适应国外的环境等。就其原因，人们把目光转向了不同的文化背景，从文化差异中揭开了海外子公司效益下降的原因。 文化的三个层次 正规系统层次 一套无人争辩的原则，如宗教规定。 非正规系统层次 没有专门定义，但可以习得的态度、习惯等。 技术层次系统 文化差异 语言 价值观念和行为准则 工作动机和价值观 时间观 合作观 变革观与风险观 教育 宗教 风俗习惯 法律制度 跨国公司管理人员的选拔与招聘 跨国公司选拔管理人员的标准 业务能力、管理能力、适应能力、动机 跨国公司管理人员的来源 母国、东道国、第三国 跨国公司管理人员的吸收和遴选工作 测试、晤谈、评议中心 跨国公司国际管理人员的培训与发展 一、跨国公司国际管理人员的培训 培训对象 培训方式 培训内容与方法 二、跨国公司管理人员的发展 管理人员发展规划 培训对象 外派人员的培训 所在国员工的培训 第三国员工的培训 外派人员培训内容与层次 1、了解文化差异以及对经济的影响 2、了解态度的形成模式以及对行为的影响 3、提供所在国的具体情况 4、语言学习、环境适应 东道国员工培训 公司经营理念 企业文化及规章制度 外语 选派到母公司接受培训 跨国公司管理人员的评议与工资待遇 跨国公司管理人员的评价 评价标准的有效性与灵活性 跨国公司国际管理人员的工资待遇 一般，海外人员的报酬较高 报酬结构与报酬支付 非货币形式的报酬 先进的薪酬制度成为人力资源配置的重要激励机制 　　跨国公司制定国际薪酬政策具有以下特点，一是激励性，即薪酬政策是跨国公司最重要的激励机制。二是调动性，即能将人才吸引到最需要的地方并能留住他们，尤其是有利于公司以最经济的方式调动驻外人员。三是公平性，即使居住在国外和国内同一职位水平的人员具有平等的购买力。薪酬激励体现最为明显的是总经理报酬。美国企业普遍以高工资收入和认购股权两种做法来提高首席执行官的报酬。仅在1999年，美国首席执行官的平均年收入已接近1000美万，大约是与其身体等重的黄金价值的12-13倍。 在最近5年首席执行官的总报酬中，迪斯尼公司为6亿美元以上，通用电气为1.6亿美元以上，美国在线为2亿美元以上。惠普首席执行官一年总收入为8000-9000万美元。此外，认股权已经成为一种普遍形式，20世纪80年代初，美国首席执行官收入中只有2%来自认股权，而1999年则超过50%。 《财富》杂志曾做过报道，聘用一位具有15年工作经验的当地中国经理的费用低于70000美元，而聘用一位美国籍首席