顾问式销售策略.ppt

顾问式销售策略;崔恒;课程内容;第一部分客户特点与顾问式销售;中小客户与大客户区别;中小客户业务 V.S. 行业大客户业务;客户经理与顾问式销售;产品式销售VS顾问式销售;产品式销售VS顾问式销售;销售人员的具体工作;四种习惯四种命运;营销人员具备的五种特质;中国地缘特质与关系营销;销售方法的基础;（利益最多－ 代价最小）;中西文化差异;中国人的公私观念;西方人的公私观念; 中国人做事讲情，理，法。 把人分成生人，熟人，自己人等等 同一件事对不同的人，办事态度，方 式流程甚至??原则都可能发生变化。;西方人为人处事的特点;中国人沟通的特点;西方人沟通的特点; 中国文化认为事物是相互联系和谐统一的整体 老子说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。 我们习惯用形象，直觉，感觉从外部特征或局 部表现去认识人和事物，习惯以一个集体中的一分 子的表现去评价这个集体，习惯以一个人以一个人 的相貌，穿戴，行为特点，去判断这个人的品行， 学识和才能，可能因为一点错误而彻底地否定一个 人或者因为一点成绩而全面地肯定一个人。;西方人思维方式的特点;中美应变能力的差异;中美对待制度的差异;中西文化差异;中国机构大客户采购特点;中国机构大客户采购行为;中国式销售方法的特点;第二部分客户需求挖掘;需求分类;客户需求分析与匹配策略;影响采购决策的关键人;需求动机;我们也要关注阻碍因素;另一种视角：客户为什么购买？;第三部分顾问式销售关键点;客户与你;客户突破的四个关键阶段;潜在阶段;意向阶段;方案阶段;谈判成交阶段;潜在阶段关键动作;潜在阶段关键动作;市场定位与客户特征分析;市场定位与客户特征分析;接近约见客户;接近约见客户的秘诀;综合战术;擅于利用关系网;拜访约见流程;拜访对象;拜访须知;社交三大礼物;快速谈话引导流程;逐步谈话引导流程;SPIN探寻技巧;背景(Situation) 难点(Problem) 隐含(Implication) 需求-效益(Need-payoff); 背景问题: 在销售开始之前，成功的销售人员总希望通过提问获得客户现存的事实、背景数据和信息。 在失败的会谈中应用较多 没有经验的人应用较多; 难点问题: 探索难点、困难和客户的不满，销 售的产品可以帮助解决的问题 “对老机器生产的产品质量感到焦虑吗?” “你满意你现在正在使用的机器吗？” 成功会谈中应用较多……特别是小生意 中应用较多 成功的销售应用较多; 隐含问题: 这对产量会有影响吗？ 这样你的职位是否牢靠？ 关于问题产生的影响、恶果和暗示 在大生意中与成功紧密相连 建立客户的价值观 帮助客户明白问题的严重性和紧迫性; 需求-效益问题: 为什么解决该问题如此重要？ 这对你有什么帮助？ 你的解决方案可以给客户带来多大的效益 增加你的解决方案被接受的可能性 在大生意中和成功紧密相连;探询激发客户需求动力;FAB陈述技巧;F-Feature 特点 A-Advantage 优势 B-Benefit 利益;识别客户角色;潜在阶段 第一步：寻找内线。 第二步：了解客户内部采购的组织结构图。 第三步：确定影响采购决策的关键人。;发展内线：熟知企业内部情况并愿意帮助我们的人!;发展内线不容易，所以要保护自己的内线，包括对内线的保护和内线的自我保护； 注意：内线是配合我们的工作，不是代替我们的工作!;总经理;如何识别真正的关键决策人--职位和决策者不匹配 1.决策权力与职位不对等原则：性格强势的领导的决策权力一般不会低于他的职位，当他同时又在专业方面非常精通时，他的决策权往往高于他的职位所应该具有的权力；性格弱势或不愿意承担风险的领导的决策权力会部分的转移下属，如果他同时还不懂技术，那么复杂技术的下属决策权就会更高。 2.真授权和假授权原则：有一些领导为了避嫌，都会再表面上授权给下属决策，声称不参与项目，可实际上却在背后操纵着整个决策过程。另一些领导在项目前期并不参与项目决策，似乎已经授权给下属，却可能突然再后期介入项目。 3.利益平衡原则：有一些领导会掌握关键设备或原材料的采购，而把一些不关键的设备或者原材料的采购授权给下属，以实现利益平衡，这时的决策者就变成了他的下属。 ;4. 权力阶梯原则：当上一级领导不参与决策时，决策权与职务相符。当上级领导决定参与决策时，决策权就又可能顺着权力阶梯向上移动。所以当我们发现拥有决策权的领导已经成为竞争对手的支持者的时候，我们就应该循着权力阶梯向上寻找更具决策权的领导以压制竞争对手。 5.集体决策原则：领导为了避嫌，很多情况下都会通过集体决策的方式进行决策，在这种情况下成功需要满足一下三条原则之一①强势领导权力支持。②弱势领导不发表意