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沃特斯色谱部：美国市场实地销售（A） WATERS CHROMATOGRAPHY DIVISION: U.S. FIELD SALES(A) 第一页，共三十八页。 案例分析 可以从三个方面来分析Waters。 找出案例中存在的问题。 探究销售代表Burnett是不是一个“好的推销员”。 讨论Waters对推销员的管理方式。 第二页，共三十八页。 问题诊断 诊断市场营销问题的一个好方法是注意案例中的company、customers和competition（3 Cs）。 附表1和2提供了Waters在这三个方面的统计数据。可以说，这是一家健康的、高速成长的公司，它是Millipore的一个分部。该分部在全世界制造和销售HPLC系统（均价约$25,000），70%的收入来自美国市场。 第三页，共三十八页。 问题诊断 该分部的主营业务为仪器销售（占收入的62%），并在仪器销售市场占据主导地位。它也销售化学制品，提供备用零件及服务等。但总的来说，Waters总共120 million的收入中，100 million来自于仪器或与仪器相关的销售活动，另外23 million来自化学制品的销售。 第四页，共三十八页。 问题诊断 该分部拥有非凡的抱负，希望一直保持20%的收入增长率，事实上也一直保持着良好的业绩。毛利为60%，相当丰厚，分部还企图在保持其对公司13%的利润贡献率的同时有所增长。 Waters的销售、利润及市场份额都表明这个案例中并不存在亟待解决的问题。 第五页，共三十八页。 问题诊断 然而，Waters复杂的高科技产品——HPLC——的销售过程却是另外一回事。对这种产品的销售是一项复杂的技术活，要求销售人员具备这方面的特殊技能。像很多拜访医生的药品销售人员一样，Waters HPLC的销售人员必须熟练掌握有关HPLC的知识及应用。这是一种应用型销售，技术是销售过程中解决问题的关键。 第六页，共三十八页。 Ray Burnett的表现 根据附表6及案例教程可以得出HPLC销售人员生活的几个侧面。例如： Burnett花在面对面联系客户上的时间少于25%。即使加上电话联系的时间，总共也不到其一天工作时间的33%。联系时间的低比重在业界并不罕见，一名普通的推销员花在联系客户上的时间一般不到1/4。 第七页，共三十八页。 Ray Burnett的表现 Burnett在维护与客户的关系上花了大量的时间。高比例的电话时间，将零部件留在Otis Clapp，麻省总医院机器故障，以及案例中的其他一些事实都说明Burnett的主要行为就是维护与现有客户之间的关系，或者将新仪器销售给现有客户。从现有的数据来看， Ray的代理区域是否明确（Teddie花生制品公司的电话表明并非如此），客户关系对于销售工作来说是否特别重要，以及Ray是否乐意于维持而非开拓，这些都没办法根据现有的数据确定。 第八页，共三十八页。 Ray Burnett的表现 附表TN-3给了我们一种方法，去分析Ray一天中的时间分配，用不同的假设条件能得出不同的结果。根据附表TN-3-I的数据，我们可以说Ray一天中将9.5个小时花在对公司收入没有丝毫贡献的行为上。一些学生会批评这种低绩效的行为，而另一些学生则根据HPLC销售过程的艰难和长期性，认为这是成功的一天。 第九页，共三十八页。 Ray Burnett的表现 观察Burnett行为的另一个方法是使用他的电话数据。附表TN-3-II对他一周中三天实地工作的电话数量进行了分析，并假设他每天打4个电话。 根据这些数字，Burnett一年大约要打900个电话。如果把这些电话分摊到他的那些或大或小的客户身上的话，就能发现即使在最乐观的情况下，Burnett也几乎没有时间去开拓新的客户，条件更严格一点的话，他甚至没有办法以现有的频度兼顾现有的客户。当然，电话联系或销售与面对面联系或销售之间的替换能够大大增加Burnett的可利用时间，但是其销售效果相当有限。而且Burnett大量的非销售行为也限制了他做销售的时间。 第十页，共三十八页。 Waters的销售管理 附表TN-4的第一部分用数字描述了Waters销售管理系统的规模和跨度，为了得出所有的预算金额，这里提出了一些假设。Waters似乎想将其销售人工费保持在销售额的10%以下，这个数字如果没错的话，对于一家基本依靠人员直销来销售仪器和化学制品的公司来说，是太低了。 第十一页，共三十八页。 Waters的销售管理 更有意思的是对于Waters电话拨打数量的计算结果。仅用最强的假设，Waters的电话拨打数量都明显地高于所需数量，然而像Burnett这样的销售人员却仍然没有时间去开拓更多的客户。Waters的销售人员给人的感觉是更像一