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营销组织 营销部门应在企业内扮演什么角色？ 营销部门应当成为制定企业产品和服务商业策略的原动力。所有的商业策略都需要从市场出 发，由比营销部门更了解市场的人员发起，把他们的营销调研提交给营销部门。原则上，这样能够更好地了解消费者、竞争者和分销商的行为。 这就是说，大部分营销部门都还没有充分认识到自己的职责，他们把太多的精力和预算放在想方设法地销售企业已经事先决定的市场供给品上。因此，他们是实际上的促销部门，而不是营销部门；他们是所谓 1P（Promotion）营销人员，而不是 4P 营销人员。营销就是这样走向边缘化的。 企业如何走向“以客户为中心”？ 公司的 CEO 需要从整体采取一系列措施以使企业转向以消费者为中心。步骤如下： CEO 需要向公司高层说明转向以消费者为中心的必要性； 任命一个最高营销主管和营销团队； 征求外界的帮助和指导； 改企业的薪酬措施和制度； 雇用营销人才； 发展强有力的室内营销训练课程； 建立现代营销策划体系； 建立年度营销绩效考核制度； 9．从以部门为中心转向以“过程－结果”为中心； 10．授权予自己的员工。 企业每一个人都以客户为中心时，营销部门会出现什么变化？ 假设企业每一个人都神奇地以客户为中心，营销部门也不会变得没有用处。它还需要履行三 个职能。第一，雇用、安置、培训和评估营销专家来进行营销调研、直复营销、网上营销、定价、渠道开拓等；第二，负责营销战略的制定；第三，负责整合企业所有与客户有接触的各部门，保证企业的市场供给品、产品和服务对客户的一致性。 根据职能划分部门的企业组织方式是否是企业的最佳选择？ 传统上，企业通过职能的不同来划分企业的各部门，造成各部门都致力于最大化本部门的利 益，而不是企业的整体利益。各部门之间存在太多的隔阂，阻碍了他们的相互协作。企业正在审视自己的基本业务流程，重组这些流程，以提高企业的效率。流程重塑计划由流程负责 人牵头，他和一个跨部门的团队共同协作以保证业务流程重组（business process reengineering）的效率。我非常赞同这种做法。 现在的营销部门里，哪一种缺陷最使你不满？ 营销部门建立了一套不变的预算分配模式，年复一年的实施。每个负责人都要求分配给自己的预算和往年相比至少不变，或者更多。没有人对这种做法提出疑问，提出预算能够得到更好的使用。但极其重要的一点是，根据经济环境、客户行为和竞争情况经常大幅调整预算是必需的。 企业的 CEO 似乎还没有充分意识到营销人员在企业中应扮演的角色，问题何在？营销人员 应怎样更好地把自己的想法传达给企业？ 太多的情况下，营销人员已经成为 1P 营销人员，这 1P 即促销。营销人员对于其他三个 “P”——产品、价格和地点（分销）的责任和影响力被弱化了，更多地由其他人去处理。这种情况的一个原因在于，企业的CEO 们往往把只是从预算的角度来看待营销——其大部分预算用于促销，而其他部门的人员对于其他的“P”有更多的发言权，产品由研发部门负责， 价格由财务部门负责，分销由销售队伍负责。 如何统一协调定义目标市场，发现需要并且以此为出发点提出一套整合的解决方案呢？我的观点是营销必须成为商业策略的原动力。不只如此，营销人员还应在企业的董事会中有一席之地，这种情况现在还很少见。今天的最高管理层主要是由精于会计、财务和法律等专业的人士构成的。 这就是说，营销的边缘化问题不是一夜之间就能够解决的。首先，太多的营销人员过于本专业化，不懂得从公司整体出发来认识自己的职能，营销人员一般都缺乏财务和战略管理的知识，这需要对他们进行更多的培训；其次，营销人员必须学会如何用投资收益率的方式来表达他们的支出给企业带来的收益前景，只有这样，营销人员才会得到应有的重视。CEO 们要求而且确实应当得到营销投资收益率的数据。 卓越的商业领导者应具备哪些特质？ 经理人应该成为领导者，然而他们大多数还只是管理者。如果你耗费大量的时间在预算、成本和流程图上，那么你只是一个管理者。要成为领导者，经理人必须和自己的人员一起确认机会，设计战略和支持他们的任务。真正的领导者能够赢得属下的尊敬，在他们心中确立领导者的形象。 CEO 们需要站在企业利益相关者的立场上，而不只是股东的立场，来看待公司的成功。否 则，他会成为一位“阿尔电锯”(AL Dunlap)24 ，无情地削减成本和岗位，损害供应商和分销商的利益来获得额外的短期利益。长期来看，这会毁掉整个企业。一个领导者知道企业的 强大取决于其运营中最薄弱的环节，不满的供应商、雇员、分销商、交易商和其他终端用户 都可能给企业造成损害。越来越多企业的CEO 们开始使用一种平衡积分卡描述企业各个伙伴的满意程度，来管理企业，这些企业包括惠普（Hewlett-Packard ）、施乐（Xero