如何控制ERP项目的实施风险.docxVIP

如何控制ERP工程的实施风险摘要：ERP工程的实施效果有来自软件本身的原因，更多 的来自工程实施的质量。作者通过多年工程实施的经验，将 工程的风险归纳为来自人的风险，来自流程的风险，来自项 目管理的风险，来自数据的风险，并提出了工作中切实有操 作性的规避方法。 关键词：ERP,工程管理，风险规避 谈起ERP工程，必谈到风险与失败，大概是出自妇孺皆 知的“找死等死说”或者是某媒体不负责任的“ERP成功率为 零”罢。但是，知识经济的今天，效率和本钱已经成为公司 生存和开展的根本要素，企业管理的信息化已经成为现代企 业的必然选择。ERP无法躲避，只能去探讨如何减低风险，提 高工程的应用效果。 1、来自人的风险的规避 一个被叫得很熟的口号是“一把手工程”，足以见企业 一把手在工程中的重要意义。但一把手在工程中扮演怎样的 角色，参与多深，对工程的成败影响很大。实践证明，一把 手不可能有充足的精力参与到工程中去，他只能扮演工程的 战略决策者，仲裁人和激励者，工程的真正领导者和推动者 应该是紧跟在他后面的经他充分授权的一个人。如果过分地 强调一把手在工程中的重要性，一把手又真正地要身先土 卒，如果工程中的很多事都要一把手来参与决定的话，一把 手很可能成为工程进程中的“瓶颈”,很多任务会因为他的 时间的冲突而进展不下去。一把手是一个企业的灵魂，但凡 涉及到企业伤筋动骨的工程都要他来拍板，都是所谓的“一 把手工程”。所以对“一把手工程”的理解不能片面，过于 片面会走向另外一个极端。 工程经理是工程的具体领导者和执行者，通常用户方和 咨询服务商各安排一个工程经理。工程经理的称职与否对项 目影响很大。工程经理在工程中主要责任是工程的控制、协 调和指挥。沟通能力、控制能力对工程经理来讲是至关重要 的两项能力。责任心、敬业精神是工程经理必须具备的品 格，兼听并蓄是工程经理必须遵从的工作方式。工程经理在 工程中处于承上启下的位置。承上，接企业的最高管理者, 要充分理解企业最高管理者对企业开展的战略，启下，要把 企业领导者和工程委员会的意图完整地传导给工程的执行 者。工程经理要有很强的执行力，切忌老好人来做工程经 理，也切忌工程经理成为“海绵垫”，如果工程中的很多矛 盾到工程经理这里都缓解了，但不能从根本上解决，就为项 目的崩溃留下了蚁穴。 每在工程启动前，用户方组建工程小组都是一件很难的事，难的是如何把人抽出来，确实，今天的企业都是一个萝 卜一个坑，没有闲人。但所有经历过的工程都告诉我们，ERP 工程是一个永续的工程，绝非一劳永逸的阶段性工作，所以 一定要在工程进行过程中培养出企业自己的能保证后期应用 推广和深入应用的人才。作为用户方工程组的成员，我们通 常叫“关键用户(keyuser) ”,来自于企业的业务骨干，和 技术顾干，需要能够“讲出来，做下去“。参与工程的业务 骨干需要能把目前的业务流程和业务需求讲清楚，能够理解 供应链的管理思想，能有企业全局的观念，有一定的电脑应 用经验，积极参与工程小组的方案讨论，最终有能力向业务 部门解释工程小组设计的方案，有能力推动工程的有效执 行。参与工程的技术骨干要有能力学会系统应用的日常维护 和后续的外围开发。用户在组建工程组的时候，既要考虑到 参与工程的员工的稳定性，也要考虑到工程组成员的学习能 力和创新能力。 更准确地讲，ERP工程不仅是一个“一把手工程”,更是 一个全员工程。几乎关系到企业中的每一个员工。要涉及到 观念的转变，工作方式的转变，流程的转变。在工程的实施 与推广过程中，参与工程的绝不仅仅是工程小组的几个人， 而会是更多的人。他们需要接受理念的培训，流程的培训， 系统应用的培训，他们还要参与整理数据。在工程中要调动 每一个参与者的积极性，不妨参照马斯洛的需求模型（生理 一平安一社会性一被尊重一自我实现），循循利诱，让每个 人都发自内心积极地参与工作，让他们能感到工程推广过程 中给他们自身带来的实惠，譬如工作能力的方面，事业开展 的方面，企业开展后他们的个人收入方面等等。简单的说教 和施压往往适得其反，外表文章做好了，但实际应用的时候 就掉链子，在数据整理和上线前培训往往会暴露问题。 外部顾问的问题也是一个关键风险，也是企业最关心和无 法回避的问题。在选择类型和咨询公司时，用户方总是处于 信息不对称的弱势一方，即使选择过程拖得很久，也很难得 到要旨。虽然这个阶段接触了很多供应商，但是公平合理， 你得到的信息越多，你就越难做决定。个人认为产品方案的 决策比拟简单。可以从产品提供商的实力、开展、行业应 用、产品描述等方面进行简单客观的选择。产品是相对静态 的，在实现过程中变数很少。但是执行的质量更多的来自于 直接提供服务的顾问。对顾问公司的考察包括公司本身和项 目顾问。咨询公司是典型的知识密集型组织，其