红星美凯龙商业模式解析.docxVIP

WORD格式 PAGE / NUMPAGES 红星美凯龙模式战果累累 Shopping Mall 模式 “这是我们增长最快的一年〞 ，红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长 最快〞的这一年里，跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭局部中国店铺，毕竟 2021年有一个商业集体低迷的开年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看，红星美凯龙新 开店数到达了 20 家，并且实现销售额达 313 亿，年增长近 20%。 然而红星美凯龙一方面战果累累， 另一方面其高速的扩X和其在国内尚属先例的开展模式也 遭到了许多人质疑。 实际上是中国外乡家居流通业商业模式的拷问和新思考， 首当其冲是近 年来快速扩X的第一大终端平台——红星美凯龙模式： 随着这家公司加快在全国X围内的网 络布局和管理升级， 坐收租金的单一盈利模式后劲足么？红星美凯龙是否会只停留在一个简 单的“类集市〞的家居卖场的业态？它是否会改变此前简单的“租商铺〞的厂商关系，走向 家得宝式的自营模式，并成就一家独大的超级渠道商地位？ 针对这些问题 , 在近日采访中，车建新进展了解答。 Shopping Mall 模式——四位一体的行业典X 1991 年初，创业已 5 年的“木匠〞车建新，用手头的积蓄在XX创办了XX省第一家家具 专营店——红星美凯龙家具城，并用不长的时间，便将店铺开展到 20 多家，成为XX最大 的家具连锁卖场品牌。 此时的红星美凯龙， 除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具， 同 时也代理多家国内知名的家具品牌， 在模式上并没什么特别， 其实就是 “进回来再卖掉，从 中赚差价。 但到了 1996 年，红星美凯龙 24 家连锁店中竟有 14 家出现了不同程度亏损。车建新开场从 自身内部找答案， 为此，他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。 他最终发现， 问题还是出在模式上。虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好〞的主流，也 产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家， 但在车建新眼里， 却是 “一个被破译了的 低端模式〞。 于是，车建新将红星美凯龙的定位开场从“渠道〞向“平台〞转移。即不再花心思去直接经 营具体家具产品，而是借鉴欧美“ Shopping Mall 〞的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、 地区经销商进入来做“现场直销〞 ，从而让这个平台成为他们的渠道；而红星美凯龙的角色 那么从“产销者〞转变为“经营管理者〞 ，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后效劳、统一培训〞等效劳，并通过“旱涝保收〞的租金来盈利。 按照车建新的说法，这属于他“把握中国市场〞，结合“商业地产、中国百货商场、欧美连 锁及 Shopping Mall 模式〞，将其“四位一体〞融合之后的“创举〞。红星美凯龙模式的独创性，也恰恰是车建新引以为傲的， 谈及此， 他也会趁机来一句 “前无古人〞 的“自我表扬〞 。 不止商业地产那么简单 与之前相比， 除了业态上向Shopping Mall 转变之外， 红星美凯龙“新模式〞最显著的特点， 便是其与商业地产的融合。 相比传统建材超市，面积动辄数十万平方米的shopping mall 对物业的要求更高，“租赁的风 险很难控制，首先，我们面积太大，换地方不太现实，动作和本钱都太大了。其次，如果租 赁的价格波动10%，对我们的影响就是上千万的规模。所以我们综合考虑，要抗风险、降低 本，这个〔买地〕是维护资金链最好的方法，其他的方法都不灵。〞车建新说。 这也正是车建新选择“买地、拥有物业〞的“重资产〞开展路径，并视之为红星美凯龙开展 的“命根子〞的关键原因所在。 这种先行一步的地产储藏思路，使得红星美凯龙在国内商业物业费暴涨的时期，较之竞争对 手，走得更轻松，可以“轻包袱〞地复制到各大城市，从而筑起规模的壁垒。 WORD格式 为了以较小的投入到达掌握商场物业的目的， 在购地自建之外， 红星美凯龙也更多采取了 “委 托管理〞的建店方式。即寻求与握有待开发地块、 物业的地产商的合作时机，红星美凯龙会 在地产开发的最初环节便介入，自己负责设计建店、招商和经营管理。 在华平的迟淼看来， “委托管理〞 的形式中，红星美凯龙的角色更多的像是 “商业运营公司〞 ， 从日常运营、商业营销到租约都由红星美凯龙来管，向业主收取相关收益。 “中国商业经营 很让人头疼，红星美凯龙在这方面是非常超前的。 〞迟淼说。 华平为企业注入了新血液 向洋超市学习， 向家电连锁学习， 向日本世博会学习??车建新善于从朴素的市场实践中得 到启发， 并一次次地进展自我否认和转型。 但要说带给红星美凯龙最多新鲜元素的， 那么是华 平基金的进入。 对红星美凯龙而言， 华平带来的不仅是资金， 更多是管理能力的提升。 红星美凯龙副总裁车 建芳