kERP项目的简炼咨询顾问式营销的套路：建立沟通共识.pptVIP

生产控制问题 订单的复杂性和多变性，计划排产异常复杂 大量订单，交期越来越短 产品品种繁多 临时订单和订单调整很多，形成大量的意外插单现象 委外加工频繁，且经常临时发生， 加工管理粗放，管理空挡巨大 工序管控粗放，只能统计1-2个环节 领料、退料、缴库没有对应关系 加工绩效无法管理和控制 员工工资核算没有考核驱动作用 案例：中山某空调部件加工厂的生产计划与车间管理 经理人ERP的解决方案：MRP+可视化排程+车间控制…… 第二十九页，共五十六页。 本层人工费 本层间接费 增加 成本 低层人工费 低层间接费 低层材料费 低层采购间接费 累计 成本 A C D X 材料费 采购间接费 材料费 采购间接费 材料费 采购间接费 材料费 采购间接费 B 本层人工费 本层间接费 增加 成本 低层材料费 低层采购间接费 累计 成本 E R O P 增加 成本 本层人工费 本层间接费 低层人工费 低层间接费 低层材料费 低层采购间接费 累计 成本 成本问题— 成本累加算法 传统的总数分摊算法是成本不准的根源 准确的成本需要准确的基础数据 ——摘自陈启申先生讲座 第三十页，共五十六页。 成功实施经理人ERP的量化效益分析 平均的统计数据 库存占用及其管理费用，降低20-35% 采购成本，降低5% 劳动生产率，提高25%；加班减少50-90% 应收帐款，降低30-50%；帐期缩短40% …… 假设我们仅制定最保守目标，收益如何请企业经理人自己想象 以统计数据的1/10为目标，当年即可收回IT投资，甚至回报更多 假设，咱们企业成功实施天思经理人ERP，而对手没有实施或者，对手成功实施ERP，而咱们没有实施那么，竞争的天平会怎样倾斜呢？ 第三十一页，共五十六页。 主要的管理价值点 价值咨询工作落脚点 库存周转天数 应收帐款周转天数 应付帐款周转天数 应收帐坏帐率 费用 信息汇总及报表制作速度 原料成品的运输交付速度 销售业绩的增长 质量效益/废品率 …… 基于时间的竞争 订单处理时间 计划安排时间 加工时间 采购定货时间 …… 行医治疗的效果需用数字说话！ 第三十二页，共五十六页。 (售前)咨询式沟通的思路 引导企业(领导)认识自身管理问题 引导分析并确认问题的根源，都在部门间信息不能同步共享 引导认同对应的IT解决方案 第三十三页，共五十六页。 咨询并不高深 咨询并不高深，只是换个角度考虑问题而矣 不需要讲出很深奥、很学问的名词和道理 只要深入浅出地讲明白企业管理的问题，并得到用户认可 找出问题，说清问题，问题就已经解决了一半 问题大都是常见的，少有个别的 抓住了问题，就抓住了需求，抓住了用户的心 当然需要沟通交流的技巧 三步曲 我们引出问题 引导用户顺着说or现身说法地解释 我们给出肯定和总结 第三十四页，共五十六页。 企业常见的管理问题 常见问题（现象和后果、数据）——现场练习，逐人讲解 总体 销售与生产计划衔接混乱 财务与物流业务环节对不清帐 制造与采购的协调 销售环节 应收帐款严重 业务员管理不好，出现内外勾结钻空子现象 销售能力不足，产品滞销，生产开工不足 采购环节 错误下订单导致积压 没考虑库存可用量，按订单采购，导致积压，赚钱赚在存货上 供应商及报价的比较，避免出现不同的价格和错误的选择 采购到货的动态确认 因担心生产部门抱怨保障不利，采购会多采购一些货品，导致积压 库存环节 物料帐与财务帐对不上，比如零星领料财务不记帐 编码的问题会导致库存对不准 因损耗量没有消耗又没有记帐，导致库存数据出现偏差 货物的摆放混乱，容易导致找不到物料，常用的物料被摆在最不方便的地方 库存帐不准，导致积压越来越多而不被发现，还在增加仓库 第三十五页，共五十六页。 企业常见的管理问题 常见问题 制造环节 BOM更换频繁，替代品管不好，数据不准确 物料计划（台套与部件的关系）混乱，导致库存积压 生产计划的不准确，导致采购和加工的时间、数量很容易出错 不按照工序发生领料，一开始就全部领出物料，导致在制品占用大 计划编排不好导致交货不及时 产能紧张时很容易因为换线、插单赶紧急订单，导致不良品率上升、生产混乱、员工身心疲惫、交期耽误…… 预排程（与Project衔接） 财务环节 成本很难核算清楚，因为物料的转移过程归属不清（物料核算问题） 应收帐的提醒（企业有时忘记哪个订单要收款）、帐龄分析的需求 缺乏信用额度控制意识，导致赊帐金额过大 成本预估的问题 第三十六页，共五十六页。 企业常见的管理问题 常见问题 其他环节（注意发现综合生意机会） 科技型企业会需要KM，领导对人才队伍质量不满的企业也需要KM 客户信息和销售过程管理不善的企业需要CRM 强调流程规范、ISO的企业需要OA 所有大量使用CAD的企业都存在设计、图纸管理要求，订单响应速度和与ERP