KPI：关键绩效考核实战训练.pptVIP

D、强制分布法 10% 20% 40% 20% 10% 第六十三页，共一百页。 绝对评价法 A、生产记录法 B、定期检查法 C、推进法 D、行动特征评定法 E、减分法 F、关键事件法 G、叙述法 H、作业标准法 I、图表尺度法 J、目标管理法 K、强制选择法 L、指导记录法 第六十四页，共一百页。 图表尺度评价法：首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。 graphic rating scale 第六十五页，共一百页。 关键事件法：首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。 critical incident method 第六十六页，共一百页。 目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法。 Management by Objectives，MBO 第六十七页，共一百页。 三种工作绩效评价工具的主要优缺点 工 具 优 点 缺 点 图表尺度评价法 使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。 绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。 关键事件法 有助于确定雇员的何种绩效“正确”；何种绩效“错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导。 难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列。 目标管理法 有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同。 耗费时间。 第六十八页，共一百页。 4、进行绩效评价及结果修正 第六十九页，共一百页。 常见评价因素的选择 A、工作过程的正确性 B、工作结果的有效性 C、工作方法选择的正确性 D、工作效率 E、工作数量 F、工作的改进与改善 G、统筹安排与计划 H、知识 I、经验和技能 J、沟通能力 K、解决问题能力 L、督导能力 M、责任意识 N、个人品格 第七十页，共一百页。 确定绩效考核的目标 建立工作期望 设计评价体系 进行业绩评价 进行绩效考核面谈 制定绩效改进计划 绩效改进指导 KPI 绩 效 考 核 流 程 第三十一页，共一百页。 1、确定绩效考核的目标 第三十二页，共一百页。 不同的目标可能导致考核的内容、标准和方法的不同，例如：（日本企业） 奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力 第三十三页，共一百页。 确保方向和目标的一致 部门各自订立方向和目标 会导致方向不协调 公司 部门 部门 部门 部门 单位 单位 单位 单位 单位 单位 单位 单位 单位 希望得到的结果 第三十四页，共一百页。 设定KPI目标的SMART原则 S-具体的(Specific) 目标是不是具体的 M-可测量的(Measurable) 目标是不是可以测量的 A-可达到的(Attainable) 目标是否能达到 R-相关的(Relevant) 目标与工作是否紧密相关 T-基于时间的(Time-based) 目标有无明确的时间要求 第三十五页，共一百页。 公司级KPI 公司战略目标 头脑风暴 业务重点 关键结果 KPI指标 第三十六页，共一百页。 公司KPI指标 要素目标 驱动因素 工作流程 部门KPI 部门级KPI 第三十七页，共一百页。 将指标转化为行动 任职者:王先生 职位:销售经理 部门:市场部 ? 关键绩效指标 第一季行动 第二季行动 第三季行动 第四季行动 1 ? ? ? ? ? 将报价所需的时间缩短12小时至24小时 缩短报价所需时间计划 1)准备项目建议书 2)量度「现行的」流程的绩效 3)订立项目的目标 ? 1) 绘出「现行的」流程 2) 找出及解決流程的不衔接之处 3) 设计「理想的」流程 4) 订立流程的量度指标 1) 制订推行计划來撤消「现行的」流程和引入「理想的」流程 2) 处理推行工作 1) 检讨结果 2) 继续管理流程以持续改善 ? ? 第三十八页，共一百页。 2、建立工作期望 第三十九页，共一