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医疗机构DRG/DIP支付方式改革带来的冲击 1、对医院管理观念的冲击 2、对精益管理能力的冲击 3、对医疗服务行为的冲击 4、对物价管理的冲击 5、对学科建设的冲击 6、对病种结构调整的冲击 7、对医院成本核算与管控的冲击 8、对病案首页质量的冲击 9、对绩效激励模式的冲击 10、对信息化建设的冲击 “十四五”开局之年，《DRG/DIP支付方式改革三年行动计划通知》的发布，倒逼医院内部运营管理机制转变，改变当前粗放式、规模扩张式运营机制，转向更加注重内涵式发展，更加注重内部成本控制，更加注重体现医疗服务技术价值。随着DRG/DIP付费的落地实施，对医院带来十大冲击。 1、对医院管理观念的冲击 取消药品和耗材加成后，公立医院的收入来源由三变为两个（卖服务所得、政府补贴），疫情的影响和冲击，医院运行成本大增，DRG/DIP支付方式改革，给医院“粗放式”增收带上了“笼头”，医院增收遇到“天花板”瓶颈，倒逼医院管理观念，必须从“粗放式”向“内涵式发展和精细化管理”转变，提高效率、提升质量、降低成本，向管理和服务要效益。观念决定行动，思路决定出路。推行医院“精细化管理”精细化管理的前提，就要从观念上摒弃粗放式管理的习惯和想法，做到解放思想、精益求精。因此，顺应DRG/DIP支付方式改革，首先是对传统的医院管理观念的冲击。 2、对精益管理能力的冲击 医院院领导干部和职能管理干部，既是推进DRG/DIP精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者，精益管理能力，在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。因此，管理干部必须不仅需要从思想认识上重视，关键要提高精益管理能力，顺应DRG/DIP支付方式改革，对精益管理能力带来重大的冲击。 3、对医疗服务行为的冲击 按照项目后付费模式下，医院为了获得较好的医保结算，医疗服务行为不很规范，出现过度医疗、过度检查、过度用药和用材等现象，推动了“看病贵”，给医保基金安全带来了“穿底风险DRG/DIP基于“预付费”，基于区域次均费用水平，对于医疗服务行为不规范，次均费用（考虑CMI不同，主要指DRG或DIP组次均费用）较高的医院带来较大的冲击。 4、对物价管理的冲击 医疗服务价格管理成为医院的软肋，在物价检查中，许多医院“不合理”的物价收费被违规查处。DRG/DIP虽然说是“打包预付费”，但是对医疗服务收费监管依然从严，对物价管理提出严峻挑战。 5、对学科建设的冲击 目前的医院医保预算定额管理，简单的理解为“分蛋糕”，有“保护弱者和落后”之嫌。DRG/DIP是基于“价值医疗”的医保战略性购买，是基于区域预算机制，不再明确各医院的医保预算，导入“内部人竞争控制”原理，鼓励区域内医疗机构“抢蛋糕”，对医院学科建设，医疗服务能力带来较大的冲击。 6、对病种结构调整的冲击 传统的医保按照项目后付费和次均费用考核制度，中小医院由于收到次均费用考核控制，一个大病患者需要很多小病患者抵消，甚至亏损，导致医院不愿意接诊大病患者，促使了大医院的“虹吸效益，DRG/DIP则不同，虽然有机构系数设定，主要基于成本因素考虑，对于基层病种 基于“同病同价同治同质”原理，对医院功能定位有重要的导向作用，对医院病种结构调整带来重大的冲击。 7、对医院成本核算与管控的冲击 传统的医院成本核算是基于科室成本核算，与目前的DRG/DIP是基 于病种支付相比，是基于预付费，大部分医院没有细化颗粒度到病种成本核算，就无法精准的按照病种进行成本管控，因此，对医院控费降本增效，病种成本核算与管控带来较大的冲击。 8、对病案首页质量的冲击 传统的医保付费是按照项目付费，结算的主要依据是收费结算清单, DRG/DIP结算依据是医保结算清单，病案首页是结算清单的重要内容, 医保不是按照项目多少付费，病案首页的主诊断准确决定了医保支付, 病案的完整率决定是否能入组，高倍率、低倍率、超高病例的管理等,都提出了较大冲击和挑战。 9、对绩效激励模式的冲击 传统的绩效激励模式，与按照项目支付向适应，采取驱动激励“量效”为主，多做项目、多收入才能多得绩效。DRG/DIP侧重“质效”和“价值医疗”付费，对传统的绩效模式带俩较大的冲击，绩效必须顺应DRG/DIP支付制度改革“变革”，由激励粗放式发展向内涵质量发展转型。否则医院绩效激励多做项目，医院资源消耗高于平均水平，医保不买单，还要支付绩效，医院就会进入“双亏”时代，这是对医院带来的重大挑战。 10、对信息化建设的冲击 目前医院的HIS、ERP、HRP等信息化，“互联不互通，信息孤岛丛生，业财不融合。DRG/DIP是基于大数据分析原理，支付颗粒度到病种，不仅需要病案首页数据、还需要HIS数据、还需要成本数据、还需要绩效数据等，是医院行政管理的MDT,是典型的业财融合，对医院信息化带来了较大的影响和冲