戴尔渠道变革冒险即生路.pdfVIP

2008年，全球PC 巨头戴尔公司已经决定放弃单一直销模式，戴 尔电脑将进入美国、加拿大以及波多黎各三国的3000多家沃尔玛超 市进行销售，并逐步向全球铺开。 这项渠道变革被认为是戴尔公司颠覆性的战略变革。戴尔公司的 成功主要源于直销模式及其背后的装配和配送体系，这种模式的精华 在于按需定制，在明确顾客的需求后迅速回应，并直接向顾客发货。 通过这种独特的顾客定制和直销模式，戴尔获取了超越其他竞争对手 的竞争优势，而且也能够更敏锐地感受到顾客需求。 戴尔直销模式不仅给戴尔公司多年来的快速成长做出了巨大贡 献，在战略管理理论上亦有重大贡献，戴尔的成功使得战略管理大师 迈克尔波特的三个基本战略理论面临窘境。波特在三个基本战略当中 曾明确提出成本领先和差异化战略是互相排斥的，不可兼得。然而戴 尔的成功表明了差异化战略和成本领先战略可以融为一体，而成功的 关键因素也就是直销模式。 那么戴尔公司此次渠道变革意味着什么呢？意味着企业必须在 战略环境的不断变化当中寻求应变，以不断适应新的战略环境。戴尔 放弃单一的直销模式，选择与渠道经销商合作，即是戴尔在旧有单一 直销模式无法适应市场竞争的情况下所做出的战略性应变。 威力不再，变革势在必行 单一直销模式是戴尔赖以成功的关键要素，这是无可否认的。但 同时也必须看到的是这一业务模式之所以能够成功，是与计算机行业 发展的特定阶段紧密联系的。自个人计算机问世以来，一直以高科技、 高价格为主要特点，在这种情况下通过充分发挥其独有的快速装配和 配送体系，戴尔直销模式可以赢得价格和成本优势。这是因为通过直 销和供应链管理，戴尔尽最大可能地压缩了库存，并通过减少中间渠 道环节，戴尔与其它竞争对手相比非常有竞争力。正是这种竞争力使 得戴尔获取了快速成长。 然而经过近十年的快速发展，个人计算机已经从少数人拥有的奢 侈品发展成为非常普及的消费品。以大学为例，十年前大学生可能需 要排队到学校的机房去练习和使用电脑，而如今每个大学生宿舍都至 少拥有一台电脑。与电脑的普及相对应的是电脑的价格已经下降到十 年前的十分之一甚至更多，而在库存和供应链管理方面各大PC制造 商都获取了长足进展。这样一来，戴尔单一直销模式所能够获取的竞 争优势已经变得微不足道。以北京为例，如果你到电脑市场去定制一 台电脑，商户可以在两个小时之内组装一台你所想要的任何一台电 脑，而且往往也能够提供必要的售后服务，而价格上却拥有戴尔无法 比拟的优势。抛开个体商户组装电脑不说，联想、惠普等专业PC制 造商在产品质量、服务和价格上同样不处下风，甚至要优于戴尔。 在这种情况下，戴尔过去的单一直销模式自然就失去了其曾经拥 有的威力。从行业发展和竞争格局的变化来看，戴尔决不应该是到今 天才对渠道进行变革，之所以拖到今天，恐怕与戴尔直销模式所带来 的辉煌息息相关，毕竟对于企业家和高层团队来说，对自己赖以成功 的业务模式说“不”是异常艰难的，同时对于规模十分庞大、早已不 是小舢板的戴尔来说“调头”也将是十分困难的。 变革增加变数 终结单一直销模式木已成舟，但执行起来绝非简单地进入超市等 零售终端那么轻松，也并不能确保戴尔摆脱业务下滑泥潭，原因有三： 首先，戴尔旧有业务模式是以直接面对消费者为核心特征的，这 就使得戴尔的配送体系和支付体系没有中间环节，这不仅节省了资 源，也避免了效率低下和不良账款问题。如今戴尔启用零售终端，则 要面临终端消耗库存、应收账款、物流配送以及终端网点建设投资等 一系列问题。这些问题一方面会直接带来大量的投资，另一方面会因 为中间环节的增加而带来效率问题，同时渠道分销体系在资金回笼上 也面临着更长的账期，增加环节也将会加长信息传递 其次，分销体系的建立并非一日之功，而必然会经历一个投入期。 也就是说在戴尔引入分销体系的初期，不仅无法迅速实现销售业绩的 提升，相反还会侵蚀现有的资源。这一时期的长短将会直接决定变革 能否成功，如果分销体系迟迟不见预期回报，投资者和管理层的耐心 能够保持多久就是个问题。 第三，戴尔涉足分销体系并不意味着就完全抛弃过去的