项目策划组合管理整合项目策划与战略.doc

项目组合治理整合项目与战略 错误的项目执行得再好，照旧是错误。以战略为引，以项目为体，以知识为纲，周全考虑资源风险投放。 在项目型运作的企业中，项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。“完美CLOSE项目”成为我们关注的焦点，CEO也常常将那个标准用来评判项目经理是否称职。然而企业规模的越来越大了，并行运作的项目数量不断增多，“一拥而上”的使得许多企业捉襟见肘，导致专门多项目的延误甚至失败。我们究其缘故，才发觉已到了正视项目的战略性问题的时候了，企业如何将项目与战略结合起来的考虑才刚刚开始。 项目组合治理（PPM，Project Portfolio Management）则是这种考虑的丰硕成果之一。 项目组合治理是对多个相关且有并行情况项目的治理模式，它是关心实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。传统 项目治理强调“如何做项目”，是一种自下而上的治理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合治理则强调“做什么项目”，是自上而下的治理方式，关注如何将企业战略落地。 项目组合治理的概念来源于金融领域，哈里·马科维茨（Harry Markowitz）于1952年创立了现代资产组合理论（MPT - Modern Portfolio Theory），那个理论的核心是解释组合投资的机制与效应，指出分散投资对象能一定程度的规避风险，这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”正是这一思想的现实表现。1981年，沃伦·麦克法兰（F.WARREN MCFARLAN）教授首次将这一理论运用到IT项目的选择和治理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。到1990年，通过10年进展PPM的概念已得到了广泛运用。 项目组合治理的盛行正切合了企业进展的趋势，当企业进展到一定规模的时候，项目机会和项目运作的压力越来越大，如何证明花在项目上的每块钞票都能带来回报，而且符合战略的要求？多 项目治理中，如何协调高层治理人员共同确定项目优先级，并明确在哪些项目上投资能达到投资回报最大？如此一些问题的出现促进了项目组合治理的进展。 项目组合治理提供了关于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角，这种视角能够是企业级的也能够是任何中间层次的；项目组合治理给予治理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力，从而使公司股东的利润最大化。 从具体的项目转到项目的组合；从项目的执行转到项目的决策，逐渐成为项目型企业高层战略的工具。 从图1能够看出，项目型企业在运作多个项目的时候，通常包括两个层面的工作：战略层依照企业的远景和进展战略，进行项目组合治理。选择与战略一致的项目进行组合，并评估其是否能为企业带来效益。明确各项目资源的配置方式，使稀缺资源得到集中使用，达到最大的资源投入回报率。 执行层在项目组合治理的指导下，建立项目管道，进一步确定项目的可行性和紧迫性，排定项目组合中项目执行的优先次序。进行具体项目的实施。 其中项目组合治理是承上启下的关键环节，它是企业远景和进展战略的有力支撑，也是 项目治理具体执行的指导，项目组合治理的效果直接关系到战略落地、利润回报的实现程度。 以战略为引、以项目为体不同的行业、不同的企业他们的战略目标、项目类型以及资源拥有情况都不尽相同，但项目组合治理的过程通常由五步组成： 第一步设定战略目标，那个目标将会阻碍到哪些项目将会纳入到项目组合中，哪些会排出在外通过开放、非正式的讨论公司的战略和面临的问题； 采取头脑风暴会的形式设定具体目标； 高层会议讨论和确定战略目标； 将目标定案并公布给与会者和相关干系人；第二步猎取详细的项目清单，依照不同的需要编制范围不同的项目清单依照初步推断猎取符合战略目标的所有项目，并编制项目清单； 依照在建项目的状态，考虑是否将其纳入到项目清单中（有许多企业希望通过PPM重新请求和重新评估所有的项目）；第三步对项目组合的调整，去除一些不适合的项目重复的项目。两个或多个项目的工作差不多上为了一个相同的成果，同时通过一个项目的方式运作能更好的利用资源，获得收益，则需要删除多余的项目； 项目不适应企业远景。一些项目可能属于企业或某部门的工作范围，然而其与自身的进展远景不相适应，则需要删除这些项目；第四步对项目进行评估，确定项目组合对每个项目进行评估，以最终确定项目组合的具体内容； 评估项目的商业价值和项目预算，并确定项目的行动级不； 表 1 项目级不表 第五步项目组合治理，项目组合不通过治理将是一个空的概念。 建立项目组合治理委员会，由企业高层组成； 定时反馈项目组合情况以及各项目运作情况； 对新的项目需求进行审批和评估，依照企业战略目标调整项目组合情况；在项目组合治理的过程中，有多种工具能够借鉴：项目组合治理漏斗在列出项