如何制定战略规划.pptxVIP

如何制定战略规划 报告结构 制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 应注意的问题 战略的定义 何谓战略？ 工作定义： 战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方〔——目标〕，而且是用最 少的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。 战略不等于目标。 为实现目标，可以设计多种战略，每一种战略，都将遇到不同的困难，需要调动不同 的资源、运用不同的工具，因此应根据对环境、自身条件的仔细评估，选择一个最正确 的战略——战略有多种类型。 但是，环境和自身条件会随时发生变化，必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同 时在最正确的时机调整战略——在不同的阶段，可以有不同的战略。 战略规划的定义 何谓战略规划？ 根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行全方位、 有机地、系统地设计各方面的策略。 特点： 战略规划和整个管理体制是不可分割的； 战略规划是个系统性工作； 规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑； 战略规划是长期方案体系，但也包括中期、短期规划； 战略规划必须是有针对性、实用性和可实施性； 战略规划具有很强的指导性。 制定战略规划的意义 制定战略规划时必须针对公司自身的特点。每一个公司各有其 特点，各公司的战略规划就应该有所不同。战略规划是德隆实 施战略管理的重要方法和工具。 确定公司目标——明确公司的开展方向，并对公司的未来进行模拟、量化； 确定公司决策制定的框架——系统分析公司及所处的环境，确定公司开展的 关键因素，对公司资源进行最优配置； 提供全面的业绩管理标准——除了财务指标，还有许多有利于公司开展的关 键因素指标，并为预算和短期方案提供参照系； 提供绝佳的沟通渠道——通过这条途径，整个公司的不同部门、员工可以用 共同的语言对公司、部门的开展和个人开展所关注的问题进行交流，有利 于上下级、各部门之间的协调。 制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 应注意的问题 公司董事会〔总部执委会〕提出要求 公司管理层分析环境因素和内部条件 公司管理层平衡未来的开展和目前的利益 公司管理层制定公司的战略规划 公司战略规划文本 提交董事会〔执委会〕 审批 管理层将目标分解，传到达部门、员工 批准 不批准 战略规划流程 说明 1、战略规划要求目标明确，战略清晰； 2、战略规划应得到董事会〔执委会〕、 公司管理层的认同； 3、战略规划的根底是对公司所处环境 和自身状况进行分析、研究； 4、公司应根据环境变化、自身条件的 改变，每季对战略规划中的关键因 素评估； 5、每年7—9月修订战略规划； 6、战略规划的周期3—5年； 7、战略规划是年度经营方案制定的依 据和参照系。 制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 应注意的问题 分析框架 关键步骤： 了解和评估当前的业务状况 确定企业核心能力 制定企业开展的财务目标 确定可能实现增长的各种开展时机 衡量各个时机对企业开展的影响 了解行业/市场开展状况 确定行业主要影响因素及关键成功因素 结合自身的核心能力，制定战略方案选择标准 根据影响的大小来排出战略方案的优先次序 能力/差距分析 确定企业开展战略 确定战略实施的资源及风险 制定战略实施方案 成果： 理由充分的企业开展远景目标 实现企业增长的候选方案 改进方案的衡量标准 企业开展战略 实施方案 1 2 3 4 5 制定实 施方案 企业现状评估 和目标制定 确定时机与最终确定开展战略 确定战略方 案选择标准 找出开展时机并进行初步筛选 制订战略规划的方法——全过程 制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况，确定企业的远景目标 1 2 3 4 5 分析框架 核心竞争力 业务状况 财务目标与限制条件 评估核心竞争力和可被利用的能力及资源 理解当前的业务状况 确定财务目标、预期的业务表现及企业开展的限制条件 制定实 施方案 企业评估 和制定目标 确定时机与最终确定开展战略 确定战略方 案选择标准 找出开展时机并进行初步筛选 第二步确定战略方案的选择标准 1 2 3 4 5 分析框架 行业/市场 事实分析 企业自身竞争 能力评估 对于企业成功的主要市场影响因素和关键成功因素 市场规模 市场增长 产品生命周期 竞争状况 资源需要 利润率 市场进入的难易 市场份额 产品线 本钱优势 公司形象 管理能力 制定实 施方案 企业评估 和制定目标 确定时机与最终确定开展战略 确定战略方 案选择标准 找出开展时机并进行初步筛选 第三步是找出开展时机，并结合市场、企业的能力和各个时机对