融资租赁公司风险控制论.docxVIP

融资租赁公司风险控制论 融资租赁公司风险控制论作者：罗晓春 摘自《焦点成都房地产网》 2010 年 04 月 01 日一、经营理念和风险控制理念 融资租赁作为一种金融服务方式，在经营理念上与一般商品贸易存在巨大的差异。融资租赁作为一种债权融资方式，经营理念上必须坚持风险控制第一的原则， 即必须在风险可控的前提下来谋求业务的发展。那种以为业务都没有谈何风险控制的论调是幼稚的，因为成功的可持续的经营必须是先有制度，在制度框架下去寻找对应的市场与业务，犹如比赛也是先有规则才可赛。那种先抓发展，等规模上来以后再来讨论风险控制的思路，因前期风控的缺失将留下巨大的后遗症，决不可取。 风控第一还体现在公司风控部门具有行业调研、为公司业务的行业拓展方向制定指导意见，并因行业的差异分别制定不同的进入门槛与风控标准。 另一方面，风险控制也决不是追求零风险，在所有债权融资中，零风险业务事实上是不存在的。因此风控不是为了控死，而是为业务开拓、市场营销以及租赁方案的设计提出风险包容度，风控方案及风控基本标准的指引。 二、 全程、全员、全面风险控制 风险无处不在，无时不有。全方位的风险控制必须进行系统设计和全面安排， 才能力争达到尽量避免挂万漏一。 全程风控，就是从业务拓展、市场营销开始，经过尽职调查、租赁方案设计、风险揭示与评估、风控方案的安排、项目评审会的民主、集体评审、最终审批人的一票否决，到租后的资产管理以及合规性管理与内部审计监督，租赁业务操作的全过程，风控都一环不漏，分兵把口，层层把关。 全员风控，就是不仅业务一线人员（客户经理、项目经理）、业务二线风控人员 （风控经理），评审委员、资产管理，审计人员等专门进行风险控制，公司的其他人员也从不同角度、不同的信息渠道关注公司业务经营的风险，比如财务人员从租金 的收取环节了解承租人的财务信息是否有异动；行政人员也可从媒体和生活中关注 公司客户的零散资讯，为业务人员提供信息资料，全公司的人员都来关注业务风险， 比仅仅业务线员工来关注风险，必将更周到、更少遗漏。 全面风控，就是租前行业分析、行业风控指引，项目调研、风险评估、集体决策等事中风控，租后资产监督（以及引入司法援助），环环相扣；从财务、业务、资产和收益多视角调研、判断与监督，将风险控制在公司可接受的程度之内。 全程、全员、全面风控机制的建立，形成“横向到边、纵向到底”的立体、动态风控体系。 三、内部机构之间的制衡与支持 1、业务拓展部。作为前台、一线营销部门，不仅要调查、判断承租人可信、租赁可行，还必须揭示租赁风险，初步制定风险控制方案，而且必须对调查数据、情况的真实性负责——这是后续风险揭示、分析、判断的第一基础。一线业务人员必须高度认识到资料的真实对业务全流程操作具有十分重要的作用。 2、风控部。一方面制定租赁业务主营行业的行业指引，减少业务一线的无效营销，并提出各行业的风控标准，供业务一线人员在具体项目的租赁方案和风控措施设计中参考。 另一方面，就具体的租赁项目进行合规性、安全性审查，进行风险揭示、风险分析、风险评估与判断，并就风控措施提出补充建议（与业务部沟通），向评审委员会提出风控审查意见。 3、租赁项目评审委员会。按照公司组织项目评审（而非后台部门组织评审） 的模式，由公司高管层、中层有关业务线负责人、风控骨干、律师以及外部行业专家（风控专业和项目所处行业）组成的评审委员会独立评议，自主投票形成评审意见，按 70%赞成的记名票决制来决定项目可操作，也可附条件通过。 4、审批人。按授权总经理审批在净资产 10%以下的租赁项目，超过则上报董事长审批的分工，由最终审批人独立审批。最终审批人必须列席评审委听取意见， 对评审委同意的项目可行使一票否决；对评审委否定的项目可组织一次复议，但不能对评审委否定（及复议否定）的项目批准租赁。 5、资产管理部。负责对租后的租赁资产的安全完好进行动态、实时监管；租 金催收；及时取回不能收取租金达到合同约定取回前提的资产，以掌握控制风险的主动权；市场化处置取回资产的变现（也可交业务部组织再出租）。 6、审计合规部。事前对制度、流程设计的合规性出具意见；全程参与（包括抽样参与）项目调查、风控审查、上会的评审以及资产监管，进行事中监督；租赁项目结束后进行现场和非现场审计检查，进行事后分析、反馈，以促进业务运营、管理和风控水平的提升，同时防范道德风险与操作风险。 四，风控责任挂钩制度 员工收入与业务量和风险双挂钩。即全公司员工总收入的一半按职级每月预发， 另一半与业绩挂钩，每半年考核兑现一次。在兑现的收入中，形成租赁关系兑现一 半，收完租金再兑现余下的一半。对后一半，如出现回收租赁资产而无损失，余下 的一半只能兑现 50%，如出现损失，则不予兑现。这样，每个员工在租赁操作中， 才会将风控变成自觉的行为。当然，在公