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第 1 页 共 4 页 基于 PMO 的 EPM 组织结构特点 项目管理办公室是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高 度将企业有限的资源进行合理分配， 同时为项目经理和项目团队提供 各种支持，确保符合企业战略的项目实施成功。其形式是不断变化的， 是一个动态的过程，而且项目管理办公室也随着企业的成熟而成熟， 随着组织而自然演进。 项目管理办公室作为组织的一个共享部门， 其 发展是一个不断改进的进程， 经历了支持式项目管理办公室、 教练式 项目管理办公室和管理式项目管理办公室三个阶段。但是要想获得项 目管理办公室的好处， 企业必须达到一定的规模， 如果一个企业每年 就只有一个项目，就没有必要在项目管理办公室上浪费有限的资源。 1、PMO 在 EPM 中的角色 PMO 是企业项目管理的核心，在组织中起着至关重要的作用，通 常担当以下几方面的角色： (1)项目管理的支持者。主要为项目管理提供管理支持、行政支 持、培训、咨询顾问和技术服务等支持性服务。这种角色以低调和辅 助的身份出现，容易得到项目经理的认可。 (2)项目的控制者。代表企业的管理层对项目进行整体的管理和 控制，保证项目顺利进行， 以实现项目和企业的目标。主要工作是资 源的分配、计划的审批、项目的检查和分析等。此外， PMO 还要对项 目实施持续的监控，确保项目按计划执行，并能够顺利完成。 第 2 页 共 4 页 (3)项目战略的管理者。制定整个企业的项目管理制度和构架项 目管理体系， 建立企业的项目管理文化， 形成对项目管理的统一认识， 并在企业内部推行项目管理的标准;进行多项目管理，确保所有要执 行的项目能够围绕企业的目标，为企业带来利益。 2、基于 PMO 的 EPM 组织结构的构建 PMO 的产生是为了确保企业向项目型成功过渡，其发展历程本身 就是一个不断改进并满足实施企业项目管理需要的过程。既然项目管 理办公室是一种成功实施企业项目管理的支持机构， 那么要使其充分 发挥作用，就必然要融入到企业的组织结构中。 2.1 构建以矩阵式为基础 基于 PMO 的 EPM 组织结构矩阵式组织结构在最大程度上体现了 项目管理组织的柔性特点， 在项目进行中严格按照项目管理的方法执 行和考核，确保每个项目目标的实现。如何扬长避短，充分发挥其作 用，项目管理办公室可以解决这一问题。在这样的组织结构中，战略 规划部可以根据企业的具体情况制定可行的企业战略， 并在项目管理 办公室的配合下选择适合企业的项目， 并且对这些项目进行优先级排 列，最后实施项目。 2.2 基于 PMO 的 EPM 组织结构的特点 (1)以战略为导向。企业有专门的战略规划部制定可行的企业战 略，在项目运行过程中， PMO 对企业内所有项目实施战略评估及控制， 在实现企业战略的前提下提高企业资源利用率。 (2)权责明确化。在项目运行过程中，职能经理是企业资源库的 第 3 页 共 4 页 领导者，但是放弃了一定的权力基础，项目经理是真正的管理者，团 队成员必须且只对项目经理负责。 因此克服了矩阵式组织结构存在的 权责模糊的现象。 (3)组织的柔性化。企业可以根据项目的实际需要扩大或缩减资 源的数量， 同时也可以根据战略意图、 市场竞争因素对职能部门进行 调整。通过这样的动态化管理，提高企业的适应能力。 (4)学习型的组织结构。通过 P M O 对项目管理知识及经验的归 集、整理和扩展应用，实现项目团队之间的互动学习，提高企业进行 项目管理的水平。 2.3 各部门的定位及其主要任务 (1)战略规划部。战略是企业的核心。因此企业要实现其 目标首先应进行战略规划。 战略规划部是企业战略的制定者。 战 略规划部的任务是在全面分析企业的外部环境和自身状况的基础上， 制定获取和调配资源的合理方案， 实现企业目标。 由于只有对企业各 个方面十分清楚的企业高层才有资格制定战略， 所以战略规划部的权 力等级不能低于项目管理办公室， 也只有这样才能保证战略规划部制 定的策略能在总经理的推动下被项目管理办公室认真执行。 (2) 各项目部。 各项目部是企业的运营中心。 项目部把完成一个 项目所需的各类人才和资源组合在一起， 由这一相对稳定的团队来共 同完成多个项目。 由于项目部有明显的延续性， 因此他们要在培养技 术骨干、 拓展客户关系及积累经验等方面积极开展工作， 保证本部门 第 4 页 共 4 页 能随时完成组织分配的任务， 经过一段时间后， 项目部便可以发挥出 最佳的团队协作效率， 使得项目部在同样的项目上获取更佳的经济效 益。 (3)各职能部门。项目确定后， PMO 就会调用企业资源库，为项 目确定合适的项目经理人选和相关资源。 此时， 项目经理直线领导组 织的各个方面。职能经理必须放弃其权力基础，作为资源库的领导者