精益信息化咨询调研报告.ppt

目录 总部管控模式诊断 业务管理诊断 财务管理诊断 人力资源管理诊断 信息管理诊断 第三十页，共四十七页。 人力资源管理诊断 - 集团目前的人力资源绩效管理体系在员工能力发挥方面已经达到了一定 的满意程度，但在对于集团未来发展的适应方面和储备方面还需要加强 - 集团虽然建立了相对完整的绩效考核体系，但绩效考核职能分散在不同的职能部室，缺乏统一归口的负责部门和对绩效结果进行深入分析的职责承担者 - 由于绩效考核职能的分散，考核指标的设置没有能够完全体现出集团的战略意图 - 集团职能部室的考核存在“平均主义”的现象，易造成“激励失效”后果，对发挥集团的管理职能和管理人才培育具有一定的潜在风险 - 人才作为集团未来的核心资源之一的战略定位必须强化 第三十一页，共四十七页。 目前人力资源体系的运行取得了较好的员工满意度 与公司其他人相比，您对目前的 收入水平满意吗？ 与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？ 与您的工作付出相比，您对目前 收入满意吗？ 通过对员工的调查，我们发现目前中钢集团超过50%的员工都对自己的薪酬比较满意，同时只有25%的员工认为自身的能力没有得到有效发挥。从这两点可以看出，中钢集团的人力资源职能发挥在员工的满意度方面基本实现了管理目标，员工对目前的执行情况相对满意。 您认为您在目前岗位上的能力是否得到了发挥？ 第三十二页，共四十七页。 但是，作为人力资源管理职能重要一环的绩效考核的目的是在员工满意的同时，需要使组织各岗位的绩效得到真实的评价，借助有效激励手段使其获得有效激励，进而确保整体组织目标的实现 高 低 努力 努力和品质 对任务的认识 工作绩效 外在激励 内在激励 激励的作用 绩效管理的综合激励理论模型 满意感 感觉到的 公平激励 准确的工作绩效评价是有效绩效管理的前提； 通过准确的绩效评价并采取有效的激励手段提高集团各岗位的协调性，促使集团各部分的努力方向与整体发展保持一至，加快整体目标的实现。 组织目标实现 组织绩效大幅提高 组织绩效有所提高 组织绩效下降 组织绩效无明显变化 努力方向与组织目标的一致性 工作努力程度 高 低 第三十三页，共四十七页。 首先因为中钢集团整体的考核体系执行归属在不同的职能部门，缺乏归口部门对整体的绩效结果进行全面分析，在强调了协同性的基础上，出现了部分职能的管理真空 现状 述评 目前，集团考核分裂工作为两个部分，对二级子公司人事考核明显不足，总部人力资源部不掌握二级子公司负责人业绩考核指标的具体设定和具体评定工作，由经营发展部具体确定对子公司的业绩考评，以子公司整体业绩代替子公司负责人的业绩考评； 经营发展部出发点在于，依靠子公司上报业务开展情况做出评价；人力资源部出发点在于对子公司负责人的能力、态度、素质等方面作出评判；出发点不同，造成对整体工作的不统一、不协调； 集团全盘考核工作 人力资源部设置职能部室的考核内容、考核频率，收集考核评分，作出考评 人力资源部不负责、不了解下属子公司的业绩考核指标设定 职能部室考核： 职能部室考核由总部人力资源部全面负责，设定考核指标，组织考核工作开展 子公司考核 子公司考核工作，主要由经营发展部设定考核指标并负责组织考评工作，人力资源部仅开展针对人事任免的民主测评 资料来源：内部资料分析 第三十四页，共四十七页。 考核职能的分割和信息无法共享，造成人力资源部门在绩效管理方面职能发挥受到约束，在考核素材和信息采集方面缺乏有力工具支撑，影响了考核频度、考核范围和考核精度的选择 现状 述评 经营发展部 考核内容 以子公司经营业绩考核子公司领导人 对子公司领导人进行能力、态度、素质考核 人力资源部 考核主体 考核频率 目前为一年一次 在子公司负责人任期前开展，一般周期为2-3年 年度采用抽查方式 考核方式 经营发展部组织，各职能部室参与 民主测评、个人谈话 应用 向人力资源部转递考核结果，用于确定子公司的工资总额及分配 子公司人事任免 对子公司考核：经营发展部负责二级子公司负责人的年度业绩考核，人力资源部仅负责二级子公司领导人事考评，而且采用抽查方式； 人力资源考核指标制定没有能与集团的战略意图和战略执行重点进行有效结合；由于考核手段和考核素材的采集缺乏有力的工具支持，导致考核范围和频度不能达到集团战略和管控的要求 考核工作在不同部门之间的分割，信息未能实现共享，导致考核结果的深入分析和绩效管理的职能不能有效发挥 资料来源：内部资料分析 对子公司领导人进行 投资企业部 财务部 目前为一年一次 第三十五页，共四十七页。 其次，目前下属单位负责人的业绩考核指标未与集团总部经营战略相挂钩，这使得考核体系目标难以反映战略导向，对战略执行的支撑作用受到限制 子公司