绩效与薪酬管理(第二版)袁圣东第四章系统的绩效考核技术.ppt

从右边客户关系示意图可见，这个部门秘书所所面对的客户有三类：部门经理；部门内业务人员；财务部相关人员。 请指出销售秘书对这三类客户的工作产出都有哪些？ 秘书 财务部 经理 起草日常信 件、通知等， 录入、打印 文件，收发 传真、信件， 接待来客 差旅安排、 会议后勤、 其它日常 服务 财务所需数据、 相应票据 销售秘书的客户关系示图 业务人员 客户关系示意图的应用 第三十六页，共七十七页。 * 岗位级关键绩效指标设计的步骤 绩效考核对象的增值工作产出也可以借助工作分析时制定的工作说明书来制定，增值工作产出相当于工作说明书中的工作职责，但又有所不同，工作产出的重点是要找到工作行为的客户，即服务对象，以建立起有效的绩效考核。 第三十七页，共七十七页。 * 岗位级关键绩效指标设计的步骤 客户关系示意图不仅适用于对个体工作产出的分析，也适用于对团体工作产出的分析。请根据下面客户关系示意图，描述礼品小组的工作产出。 第三十八页，共七十七页。 * 岗位级关键绩效指标设计的步骤 2.针对每一项工作产出提出绩效指标和标准 岗位KPI必须是来自部门级的KPI，是自上而下而来的，所以关键是标准的问题。 对于可数量化的绩效指标，设定的考核标准通常是一个范围。被考核者超出上限，表明绩效表现卓越；若低于标准下限，在存在绩效不足。 对于非数量化的绩效指标，需要回答的是“客户期望被考核者做到什么程度？”，在设定指标时，通常根据服务对象的要求和描述划分为基本指标与卓越指标。 第三十九页，共七十七页。 基本标准与卓越标准 举例职位 基本标准 卓越标准 司机 ·按时、准确、安全地将乘客载至目的地 ·遵守交通规则 ·随时保持车辆良好性能与卫生状况 ·不装载与目的地无关的乘客或货物 ·在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线 ·在紧急情况下能采取有效措施 ·在旅途中播放乘客喜欢的音乐以消除旅途的寂寞 ·较高的乘客选择率 打字员 ·速度不低于100字／分钟 ·版式、字体等符合要求 ·无文字及标点符号的错误 提供美观、节省纸张的版面设置 ·主动纠正原文中的错别字 销售代表 ·正确介绍产品或服务 ·达成承诺的销售目标 ·回款及时 ·不收取礼品或礼金 ? ·对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析 ·为市场部门提供客户需求信息 ·维持长期稳定户群 第四十页，共七十七页。 * 岗位级关键绩效指标设计的步骤 案例体验：某公司的关键绩效指标体系（部分）p101 思考： 该公司的关键绩效指标中，哪些是可以定量化的？哪些是可以行为化的？ 第四十一页，共七十七页。 * 四、关键绩效指标的设计程序 （五）关键绩效指标的追踪 绩效指标确定之后，需要知道每个被考核对象在各个绩效指标上的实际表现，是否达到标准，是否有卓越表现。 所以要通过各种手段对绩效表现进行跟踪。有些数量化的指标可以直接从相关记录中获得，有些则只能通过取样的方式获得部分数据。 第四十二页，共七十七页。 1 确定工 作产出 2 建立考 核指标 3 设定考 核标准 4 审核 KPI指标 修正 修正 修正 反馈 ●明确组织目标， 自上而下逐级 确认增值产出 ●绘制客户关系图 ●为各项工作产出 划分权重 ●针对不同的工作 产出确定适用的 指标类型 ●使用SMART原则 设计考核指标 ●为各项考核指标 划分权重 ●设定基本标准 与卓越标准 ●确定由谁来进 行考核 ●明确如何对各 项指标进行考核 ●指标与标准的客观性 ●指标与标准的全面性 ●指标与标准的可操作性 ●提供反馈及修正信息 KPI指标体系 关键绩效指标体系的设计流程图 四、关键绩效指标的设计程序 第四十三页，共七十七页。 （六）关键绩效指标法遇到的问题 1、关键业绩指标体系的指标在分解中会走样。使得考核标准无法与组织目标相一致，或者是无法操作落实。 2、工作产出难以界定，工作性质既不能量化也不能行为化，跨部门绩效指标体系冲突等。 3、激励指标与控制指标相结合 5、指标设定固化 6、应用KPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程 四、关键绩效指标的设计程序 第四十四页，共七十七页。 （二）企业实施KPI考核的对策思考 1、作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略目标，并将战略目标进行有效分解 2、KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育KPI企业文化为前提 3、通过绩效考核，建立良性考评关系 4、重视KPI指标的创新，时刻保持管理优化的理念 四、关键绩效指标的设计程序 第四十五页，共七十七页。 * 案例体验 东方重工有限责任公司的KPI