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以动态团队管理实现敏捷组织 中国正在成为全球制造业中心，这就意味着很有可能出现这 样的情况，一个产品的设计在欧洲，制造在中国，由美国总 部开展品牌建设与营销。在这样的环境下，一个流程的协同 就不只发生在一个组织内部了，而是让不同地区与部门协调 起来，组成高敏捷度的动态团队，为了一个工程或产品服务。 动态团队与敏捷组织 在新经济时代，企业需要从静态团队管理模式向动态 团队管理模式转化。以”组织内协同、严密型组织、固定流 程”为标志的静态团队的管理模式，是传统的管理方法所强 调的。而“动态”意味着跨组织、跨区域、跨系统、组织构造 松散、管理流程可变，意味着能为组织成员提供自由的工作 空间。团队那么是一种相对固化的组织框架，其本质在于实现 组织的严密性、统一性、有效协同性，是迅速实现组织目标 的有效形式。 目前很多管理软件、信息化系统的设计理念是基于静 态团队。但是，在新经济时代里，企业实际运营中，静态团 队并不适合快速变化的市场要求，或者说静态团队不可防止 的会受到现代企业管理的冲击，产生冲突。 这个冲突表现在哪儿？只要分析一下企业的组织构造 就会知道，CEO们一厢情愿地希望所有的—、所有的业务、 所有的协同工作都在一个组织内部，但是从现代企业的管理 角度来看，在延伸型企业、协同商务等新管理概念的背后, 有一个非常重要的特点，就是随着社会分工的开展，一个业 务流程往往是跨组织、跨地区的，一个工程也可能会由各个 不同的部门，甚至是多个企业来共同完成组成。团队与流程 的性质已经发生了很大的变化，动态团队是其重要的特征。 组织内管理与跨组织协作、信息沟通严密与组织形式 松散、固定流程向可变流程的变化”这三大矛盾是新经济条 件下企业管理开展的必然，这样的矛盾已经对传统的企业管 理带来了极大的挑战。这就需要以动态团队管理来实现企业 敏捷化。 动态团队管理是相对传统的企业按照标准的固化的流 程，办公地点相对集中的静态组织而言。由过去的组织内协 同开展成跨组织跨地区的协同、由严密型的组织开展成松散 型流动型的组织、从固定的管理流程开展成“随需而变”的流 程。 敏捷企业组织是动态团队管理的目标，这个概念最开 始产生于制造业，以日本的手机生产为例，很多日本手机厂 商通过设计好的模型，在产业内寻找关键技术与部件最适合 的供给商，依靠产业的分工营造一个产业链，依靠—伙伴、 供给商销售商与客户组成完整的体系，延伸他的服务与营销。 迅速满足市场需求。 现代企业谈核心竞争力”，单靠某项技术的竞争门槛 越来越弱，更需要及时把握不断变化的客户需求，对动态的 市场竞争做出反响，这种企业敏捷度也是提升管理水平与竞 争力的表达。 动态团队实现敏捷组织那么针对新经济条件下企业的三大矛盾，如何实现协 同应用呢？ 1、完善的动态团队管理“神经系统”是实现敏捷组织的 前提。目前通过全面应用互联网技术，可以使各种信息的传 递做到实时响应。现实中的企业不可能完全集中在一起。员 工的工作地点、组织形式、在不断的改变。要实现敏捷组织 的第一步是，员工无论身处何地，都可以在一个统一的平台 上沟通与协作。要将管理延伸到办公室以外。这，解决松散 组织、移动办公、跨部门协同。 2、动态团队管理要实现延伸，要与供给链上下游实现 联动。这种“联动可以为敏捷组织构建企业内外部的协同运 作环境。企业不是孤立的，仅仅是企业自己实现了敏捷是没 有意义的，要是使供给商、销售渠道、服务商协调运作，管 理要延伸到跨企业的虚拟组织管理，才能够实现价值的传递。 3、动态团队管理要有快速的适应能力是实现敏捷组织 的关键。业务扩张中的组织构造，流程是非正式，半开放的， 组织机构、管理流程、策略、模式应该是可以改变的、动态 的。例如：由于某种市场原因，企业快速决策，形成一个新 的组织构造，可能是临时的、非正式的。这种半正式的组织 管理如果完全依赖传统的ERP/CRM是无法实现的。 从以上的分析我们可以看出，企业面对高速开展的趋 势，需要结合自身业务需求加快工作的流转速度，充分发挥 现有的人力资源，利用现有的软硬设备及系统，实现协同自 动化、管理现代化、决策科学化、服务信息化的协同应用系 统。 新经济时代里，动态团队实现企业管理的敏捷化，已 经成为管理者不可防止的全新的课题。在”动态中完成分工 与协作，作为解决组织内与跨组织、严密与松散、固定与 变化三大矛盾的新形式，“动态团队”显然还只是一种管理 上的需求，先进信息技术的应用才使这种敏捷的、动态的” 协同最终得以实现。 这种协同系统是利用网络、软件和通讯技术的结合, 为企业和各种机构提供一种全新的管理体验。目前已经在十 几个行业，一百多个客户得到了成熟应用。最终给用户带来 的价值表现在：沟通本钱、管理本钱的降低；灵活性提高, 应变能力提高，竞争力提高，等多个方面，并能够