应用管理学第章.ppt

6.3 战略决策 (2)长远性。经营战略是对未来一定时期生存和发展的统筹规划，它着眼于组织的长期发展和长期利益。一般来说，经营战略目标的实现需要3年至5年甚至更长的时间，这就要求战略的制定者目光长远，放眼未来，以发展的眼光看问题 (3)指导性。经营战略作为组织的发展蓝图，规定了组织的发展方向和执行方针，是全体员工的行动纲领。因此战略的实现有赖于战略目标的分解和落实，将其转化为具体的行动计划，指导并激励员工努力工作。 (4)相对稳定性。经营战略是组织发展的宏图大略，一经制定，在较长时期内应保持稳定，不能朝令夕改，否则不利于各部门贯彻实施。 (5)竞争性。经营战略一方面为了谋求长远目标的实现，另一方面也要使组织在激烈的竞争中与对手抗衡，争取顾客，克敌制胜，提高市场占有率，保证组织的生存和发展。 上一页 返回 第三十页，共六十二页。 6.4 战略环境分析 6.4.1 宏观环境分析 1.政治法律环境 政治法律环境是指国家或地区的政治制度、方针政策、法律法规等因素对企业经营行为的影响，如组织所在地区和国家的政局稳定程度、政治经济体制、商业立法、企业法律意识以及国际政治法律环境等。稳定的政治局面，明确的政策方向，完善的法律制度有利于企业的稳定发展。 2.经济环境 经济环境是指经济状况和发展形势，如国民经济发展概况、收入水平、经济体制、国家或当地经济政策、居民收入水平和购买能力等。 返回 下一页 第三十一页，共六十二页。 6.4 战略环境分析 3.科技环境 科技环境是指与企业经营领域相关的科学技术的发展变化，如专业领域科技研究重点，国家或行业RD支出，专利保护情况，新技术、新产品开发等。 4.社会文化环境 社会文化环境是指一个国家或地区社会发展的一般状况，如道德风尚、宗教信仰、文化教育、家庭状况、人口的年龄结构、价值观念、风俗习惯等。 5.自然环境 自然环境主要是指一个国家或地区的客观环境因素，不同的环境也会对战略的制定产生一定影响。 返回 下一页 上一页 第三十二页，共六十二页。 6.4 战略环境分析 6.4.2 中观环境分析 中观环境即企业所处的行业环境，行业的划分通常依据的是产品的经济用途。美国学者迈克尔·波特指出，战略的制定需要对产业吸引力和公司在该产业中的地位进行分析。他认为，一个行业的竞争状态取决于五种基本的竞争力量：新加入者和替代品生产商的威胁、用户和供应商讨价还价的能力，以及行业内现有企业间的竞争如图6-4所示。 (1)新加入者的威胁。行业的新加入者会增加行业的竞争程度，对本行业带来威胁。这种威胁的大小取决于进入壁垒和原有企业的反击程度。进入壁垒越高，原有企业反击越激烈，则新加入者进入本行业越难，威胁也越小。决定进入壁垒高低的主要因素有规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、销售渠道等。 下一页 返回 上一页 第三十三页，共六十二页。 6.4 战略环境分析 (2)替代品生产商的威胁。替代品是指在功能上可以相互取代的产品。消费者购买产品是为了享用其功能，因此，生产这些相同功能产品的企业就可能形成竞争。若替代品生产形成强大的规模经济，其定价能力就会增强，这就会限制本行业企业的最高限价，致使本行业企业的潜在收益有可能消失，对本行业造成威胁。 (3)用户讨价还价能力。用户期望获得价格更低廉、质量更好的产品，因而会压低产品价格，使行业获利能力降低。用户讨价还价能力主要取决于信息掌握程度、产品差异程度、交易量大小、用户后向一体化可能性等因素。 上一页 下一页 返回 第三十四页，共六十二页。 6.4 战略环境分析 (4)供应商讨价还价能力。供应商会在各种交易条件上尽力迫使行业内企业让步，使自己获得更多收益。如提高供应品价格、降低供应品质量等。供应商讨价还价能力取决于供应商所在行业的集中程度、本行业企业的转换成本、供应商前向一体化可能性等因素。 (5)行业内现有企业的竞争。行业内现有企业数量越多，产品差异化程度越小，行业内的竞争就越激烈。此外，一个行业退出壁垒的高低也影响着本行业竞争程度，如固定资产、战略关系、员工安置费用等，退出壁垒越高，经营不好的企业只能继续经营，使行业内竞争者数量增加。 上一页 返回 下一页 第三十五页，共六十二页。 6.4 战略环境分析 6.4.3 微观环境分析 微观环境即企业内部环境。外部环境的发展变化会给企业带来潜在机遇，企业只有具备一定的内部条件，才可能抓住机遇，使其成为现实。 1.企业资源分析 管理的实质是资源的合理配置，企业战略目标的实现也有赖于资源的支持企业内的资源按其形态可分为三类：有形资源、无形资源和人力资源 (1)有形资源。有形资源是比较容易确认和评估的资源，主要指财务资源和实物资源。其中财务资源是指记录在账的、能以货币计量的各种经济资源，如存款、债券、