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中小企业管理整体处理方案;中小企业老板一天;一家装修企业老板：“企业成立有6年了，我越来越以为企业只有我一个人在管理，假如我不去施工现场监察话，施工队连个地板都铺不平。”（老板现在想转行） 一家餐饮企业老板：“我这个人没文化，小学差6年没毕业。但我这个人很实在，只要谁要真对我好，我什么都能够给他。”（1年换了4个总经理） 一家劳保用具企业老板：“企业行政副总和营销副总都很敬业，就是性格不合，什么事都尿不到一个壶里。假如我不出面协调，屁大点事情都搞不定。我现在天天一进到企业就烦。”（行政副总现在已离职）;重管事，轻管人 理由：事情比人轻易管，只要能管控住事就能管控住人 特点：权力上移，强化督查，循名责实 结果：迷于事情“片断”,事管不细，中层被架空,人际关系担心 重管人，轻管事 理由：事情繁杂管不住，找信得过人负责管事最轻松 特点：权力下放，强化关系，结果导向 结果：往往以“你办事我放心”开始，以“你办事不给力”收场 既管人，也管事 理由：只管人，事难控制；只管事，人难凝聚，人和事须兼管 特点：权力分级，循名责实，强化关系，化解矛盾 结果：力争二者兼顾，却轻易人事不分而二者皆失 ;怎样管好企业中人和事？ ——某钢构企业管理真实案例分析;经营惨淡，连续两年未能盈利 时间成本高，因交期难以控制，所以每个业务都要事先预留较长安全时间 物料成本居高不下，一个70万工程单，仅物料成本就到达63万 业务经理（总经理亲戚）与副总经理冲突严重（主要是业务交期问题），需总经理出面协调 发生问题或事故后，各相关部门经常扯皮，最终只能连带处罚或者干脆不了了之 新员工基本上干不长（工作没人带，辛劳挣不了钱），剩下老员工难以管理（非暴力不合作） ;让我们看看该总经理思索和行动 原因分析： 人员素质差（责任意识、主动意识、团体意识、结果意识） 规章制度粗放不细致，不能对各岗位实际工作进行有效控制 管理层对下属工作监控督导不严，救火不防火 采取行动： 加强培训（每七天一次），建立早会夕会制度，文化墙 细化??位职责和工作规范并严格执行（岗位工作任务、工作规范和标准、奖惩等） 生产会签强化责任，对签字后不能完成任务部门加重处罚 为切实掌握业务实际运作情况及员工工作情况，各岗位人员填写每日工作汇报并按时上报 建立业务协调会制度，问题部门发起，相关部门参加，总经理或副总经理主持，确定处理方法，设定时限和责任，会后督办。 ;培训和早会夕会制度被坚持下来，最初产生了主动效果，但逐渐流于形式大于内容，效果递减。 由行政部主持编制工作规范实际上根本就没有产生作用（编写得非常细致，一个生产岗位工作规范说明写了8页纸，一方面没人能完全遵照操作，其次也没有办法监控员工是否按规范在操作），没人当回事。 生产会签责任制遇到很大阻力，不最终了了之。（各部门不愿意为无法明确控制事情负责） 工作日报是员工反对最大，认为纯粹没事找事，管理层也认为从员工瞎写工作日报掌握不了什么有效信息。 业务协调会制度一定程度上解决了原来部门间习惯私下处了解决而使事情无法管控问题。但随之而来是会议成本增加，且往往演变成部门会上叫苦，领导当场拍板会议，问题解决不是协调出来，而是领导强制决定出来，责任上移让领导疲于应付。 ;用纵向行政管理代替横向流程管理 命令是纵向发出，主要包括是人 业务是横向流动，主要包括是事 有权力人不了解情况，了解情况人没有权力 管理充满着“假动作”——不符合管理三要素 有没有标准？ 有没有制约？ 有没有责任？ 缺乏高效信息管理工具 管理越细，产生信息就越多 信息越多，处理起来就越困难（搜集、整理、传递、接收、反馈） 造成处理信息时间比实际做事情时间还长，管还不如不论 ;10;管人与管事标准不一样 管人标准在于是否心服，管事标准在于是否做事 管人与管事格调不一样 管人要做有容乃大君子，管事要做斤斤计较“小人” 管人与管事方向不一样 管人主要靠纵向层级管理，管事主要靠横向流程管理 管人与管事方法不一样 管人主要靠术，管事主要靠法 ;工作开展无序;处理方案：;GGWork统一工作平台针对中小企业“管理人事不分，管事存在短板”普遍问题而设计开发，帮助企业：;GGWork:简单工具实现强大功效;一家装修企业项目总监希望了解某一重点项目标当前现场施工情况，他能够怎么做？ 问询该项目标项目经理近期相关情况 让该项目标项目经理去现场检验后汇报情况 亲自去施工现场了解情况 GGWork处理方法 下达任务（电脑或手机）给项目经理，说明检验重点 项目经理接收任务（电脑或手机），去现场检验 项目经理在现场手机拍摄实时照片或视频，发送给总监 总监第一时间取得现场施工情况 ;企业惯用通讯方式 口头：受时空限制而效率低，且信息易扭曲，无法统