第四章技能薪酬体系.ppt

技能薪酬操作要点（3.3） 6.5 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。 6.6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。 第二十九页，共五十页。 技能薪资体系的优点 向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信息 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成 第三十页，共五十页。 技能薪资体系的不足 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议 第三十一页，共五十页。 设计技能薪资体系的几个关键决策 技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题 第三十二页，共五十页。 第二节能力薪资体系 第三十三页，共五十页。 能力的基本概念 能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。 第三十四页，共五十页。 西点的10堂领导课 该做的时候你就去做 完美主义 激情 胜利属于坚持到最后的人 若没计划好，那就注定要失败 团队合作，舍小我，为大我 忠诚 灵活性 无私奉献，回报社会 正直，宁愿艰难地维护正确的事，也绝不轻易包庇错误 第三十五页，共五十页。 麦克里兰能力词典 目标行动族 帮助与服务族 影响力族 管理族 认知族 自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） …… 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） …… 影响力（IMP） 关系建立（RB） …… 培养人才（DEV） 团队合作（TW） …… 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） …… 自信（SCF） 适应性（FLX） …… 第三十六页，共五十页。 能力模型的类型 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。 第三十七页，共五十页。 通用电气公司人力资源能力模型 对业务的了解 个性特征 专业化能力 变革管理 商业敏锐性 客户导向 外部关系管理 招聘甄选 激励预报酬 危机处理 学习与沟通 员工关系管理 公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信 质量管理 倡导变革 流程、效率导向 组织精简 职能专家 价值创造 业务伙伴 第三十八页，共五十页。 能力薪资计划设计的前提 公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信 是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。 第三十九页，共五十页。 能力模型及薪资建立的基本流程 甄选 员工开发 绩效管理 薪酬/激励 界定项目架构和设计原则 开发能力模型 开发并执行相关工具和流程