公共部门战略管理第五章.pptVIP

第三十页，共六十二页。 问题议程 问题议程也叫议题议程，是战略规划过程的关键。问题议程涉及组织将要做什么，为什么这样做，如何做，何时做，何处做以及由谁做的问题(6W)。 第三十一页，共六十二页。 战略议题含义 巴可夫将议题定义为：组织内部或外部出现的趋势或事件，这些趋势或事件极大地影响了组织达到其未来理想的能力。议题可以是组织内部的，也可以是组织外部的，或者两者兼有。议题为寻找战略回应方式划定了范围。 布赖森认为，战略议题的优点是：将注意力集中在真正重要的事情上；将注意力集中在议题上而不是问题上；对议题的识别通常能创建一种有利于促进组织变革的张力；战略议题识别应提供关于如何解决识别议题的有用线索。 第三十二页，共六十二页。 创建战略议题的途径 布赖森认为有四种创建战略议题的途径：直接法、间接法、目标法和成功远景法。他认为直接法和间接法特别适用于公共部门。 第三十三页，共六十二页。 第三节 麦肯锡多因素分析 麦肯锡多因素分析即行业吸引力—竞争能力分析法是由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。 根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，它也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略。 GE-麦肯锡矩阵也可用来进行组织的战略评价。 第三十四页，共六十二页。 第三十五页，共六十二页。 行业的吸引力 行业的吸引力按强度分成高、中、低三等，所评价的因素一般包括: 1·行业规模; 2·市场增长速度; 3·产品价格的稳定性; 4·市场的分散程度; 5·行业内的竞争结构; 6·行业利润; 7·行业技术环境; 8．社会因素; 9·环境因素; 10·法律因素; 11·人文因素。 第三十六页，共六十二页。 竞争能力 经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低三等，所评价的因素包括： 生产规模 增长情况; 市场占有率; 盈利性; 技术地位; 产品线宽度; 产品质量及可靠性; 单位形象; 造成污染的情况; 人员情况。 第三十七页，共六十二页。 9象限的矩阵 发展类。这类包括处于A、B和C位置的经营单位。 选择性投资类。这类包括处于D、E和F位置的经营单位。 抽资转向或放弃类。这类包括处于G、H和I位置的经营单位。 第三十八页，共六十二页。 麦肯锡多因素组合分析应用于区域战略管理 麦肯锡组合模型是麦肯锡企业在BCG双变量模型基础上加以完善的，我们可以尝试把这一企业战略管理的方法用于区域战略管理中来。 麦肯锡模型的原两个变量是行业吸引力和企业实力。我们把这两个变量调整为区域吸引力和地方政府实力。 第三十九页，共六十二页。 麦肯锡多因素组织分析步骤 制定变量指标 区域吸引力指区域对区域内外资源的吸引力，包括辖区规模、市场化程度、竞争程度、政治因素、社会因素、环境因素、法律因素、人文因素等。 地方政府实力指政府的公共物品生产能力、公众满意度、政府营销能力、改革方向、社会资本等。 第四十页，共六十二页。 麦肯锡多因素组织分析步骤 评分： 将各项指标按权重和等级进行打分，并将结果分成高(强)、中、低(弱)三等。 第四十一页，共六十二页。 麦肯锡多因素组织分析步骤 因素 权数 等级 计分 规模 市场化程度 竞争程度 政治因素 …… 0.10 0.15 0.10 0.15 …… 3 4 3 5 …… 0.30 0.45 0.30 0.75 …… 总计 1.00 …… 第四十二页，共六十二页。 麦肯锡多因素组织分析步骤 定位 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 高 区域吸引力 低 强 地方政府实力 弱 第四十三页，共六十二页。 麦肯锡多因素组织分析步骤 战略定位 ①集中努力：保持力量，保持优势 ②推进发展：有选择地加强力量，加强薄弱环节 ③扶持：集中有限力量，努力克服缺点 ④选择发展：在最有吸引力部分重点投资，加强竞争力 ⑤保持平衡：保护现有计划，在发展能力强、风险相对低的部门集中突破 ⑥有限发展或缩减：寻找风险小的发展方法 ⑦固守和调整：设法保护现状，集中力量于有吸引力部门 ⑧设法保护现状：保持优势 ⑨放弃：彻底改变 高 区域吸引力 低 强 地方政府实力 弱 第四十四页，共六十二页。 第五章 公共部门战略规划 第一节 战略规划概述 一、战略规划的内涵及性质 二、战略规划过程 三、战略规划的三种模式 第二节 SWOT分析 第三节 麦肯锡多因素组合分析 第四节 战略选项和战略选择 第五节 战略规划的方法和技术 第一页，共六十二页。 第一节 战略规划概述 战略规划既是战略管理途径兴起的一个阶段，又是战略管理过程中的首要环节。作为战略管理过程中的一个环节