丰田生产方概述及JIT基本要素.pptVIP

5S实现方法——整理 实施要领： 自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的； 制定「要」和「不要」的判别基准； 将不要物品清除出工作场所； 对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置； 制订废弃物处理方法； 每日自我检查。　　 第三十一页，共四十二页。 * 丰田生产方式 目的： 了解丰田生产方式的由来； 理解丰田生产方式的基本思想和主要内容； 了解实现JIT的基本要素，理解各种要素是如何发挥作用的； 了解JIT现场管理的特点，掌握各类看板使用的规则和方法； 理解“5S”管理的含义和实现方法，理解改善活动在丰田生产方式中的重要地位和作用 第一页，共四十二页。 1 TPS概述 3 JIT的现场管理 4 5S与改善 2 实现JIT的基本要素 5 专题探讨 第二页，共四十二页。 1 TPS概述 1.1 丰田公司的成长历程及主要人物 1.2 TPS的由来 1.3 TPS的基本思想 1.4 TPS的手段与方法 第三页，共四十二页。 1.1 丰田公司的成长历程及主要人物 丰田公司：世界上最大的和最赚钱的汽车公司！历经70年，从作坊式的年产几千辆的小企业发展到年产近千万辆的顶级公司。 丰田汽车的创始人：丰田喜一郎 丰田困难时期的掌门人：石田退三 将丰田带到辉煌的领军人物：丰田英二 TPS的提出与实践者：大野耐一 第四页，共四十二页。 1.2 TPS的由来 上个世纪的50年代，美国汽车业的依托大量生产方式，其产量占据世界产量的绝大部分。 丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂，认为：“那里的生产体制还有改进的可能”。 美国汽车的大量生产方式不符合当时日本的国情，他们必须走出一条自己的汽车生产之路。 丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式，经过20多年的努力，丰田人成功了。 丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿，他们也成功了。TPS成为了日本的汽车生产模式。 第五页，共四十二页。 1.2 TPS的由来 丰田公司与通用的业绩比较 第六页，共四十二页。 1.2 TPS的由来 日本、美国、欧洲的公司业绩比较 第七页，共四十二页。 1.3 TPS的基本思想 基本思想： 消除一切形式的浪费。 不断改进、不断完善、追求尽善尽美。 “零“转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零”不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。 把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位。 消除浪费是核心。浪费的构成： 废品和次品； 超额制造和提前生产； 生产停顿和等待； 多余的操作； 多余的搬运； 库存积压； 产品有剩余的功能。 第八页，共四十二页。 第九页，共四十二页。 1.3 TPS的基本思想 第十页，共四十二页。 1.4 TPS的手段与方法 手段： 适时适量生产 弹性配置人数 质量保证 方法 生产同步化 生产均衡性 看板管理 第十一页，共四十二页。 2 实现JIT的基本要素 2.1 多面手工人 2.2 制造单元 2.3 全面质量管理 2.4 全面产能维护 2.5 与供应商的全面合作 第十二页，共四十二页。 2.1 多面手工人 多面手工人：掌握多种技能，能胜任多种岗位工作的员工。 评价班组基本素质的指标： 丰田要求班组多能率指标不低于70%。 多面手培养的主要途径：培训+岗位轮换。 多面手的培养除了满足工作设计的一般原则外，更主要是达到“少人化”的基本条件。 第十三页，共四十二页。 2.1 多面手工人 实现“少人化”的因素 第十四页，共四十二页。 2.2 制造单元 在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起布置，组成柔性生产线。 工作流沿同一方向通过单元 可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。 可以采用联合U型生产线，以更充分利用人力资源。范例13-1。 Return 设备1 设备2 设备3 设备4 设备8 设备6 设备5 设备7 设备9 工人1 工人2 工人3 工 人 1 工 人 2 工人3 工 人 4 第十五页，共四十二页。 2.3 全面质量管理 全面质量管理Total quality management (TQM)是丰田生产方式的支柱之一。 TPS与TQM是同根、同源、同目标、同方法。 TQM的三全：全员、全过程、全方位。 JIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序。 在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。 质量部门主要的工作不是检验而是创造实现质量尽善尽美的条件。 由于过失和废品的减少，关联到可以降低库存、减少在制品，降低成本。 第十六页，共四十二页。 2.4 全面产能维护 全面产能维护 Total Productive Maintenance (TPM) 失效维护( Breakdown mai