搭建客户分级信息平台,提升营销渠道建设水平.docxVIP

搭建客户分级信息平台，提升营销渠道建设水平——某系统化集成公司搭建管理平台的案例解析 【客户行业】： 系统化集成企业 【问题类型】 ：信息化管理平台建设 【客户背景及现状问题】 M 系统集成有限公司成立于 2003 年，是一家以通信行业为开端，并致力于信息领域多元化发展的高新技术企业。健全的营销网络和完善的服务体 系为公司创下连续七年稳步提升、迅猛发展的骄人业绩，目前公司已是全国 业内知名度较高的企业之一。该公司经过几年来的稳步发展，目前已在北京、上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、西安、沈阳、武汉等地设有十多家 子公司，现有员工 1500 余人，营销及服务网络遍及全国。该公司的组织结构图如下所示： 目前，M 系统集成有限公司的业务运营模式是由业务人员直接接触客户谈单、项目整合、制作标书，最终完成设计的过程，随着规模的不断扩大，该公司将全国各地的销售渠道划分为不同的区域，每个区域内设立一名 区域经理，由区域经理管理该区域内的一线业务人员。该公司在这种区域为单位的渠道管理模式下，不断地壮大 规模，使该公司成功进入 5 亿元俱乐部。 然而，成功跨入 5 亿元大关后，该公司的销售增长率始终停滞不前，甚至业绩有滑坡的趋势。5 亿元的销售规模成为该公司一个很难跨越的砍，M 公司现有的营销渠道已经成为其继续发展的难以突破的天花板。因此，M 系统集成有限公司期望借助华恒智信顾问团队第三方的力量，突破目前销售运营渠道制约销售规模增长的局面。 华恒智信专家团队与该公司总经理就公司目前的运营状况、销售渠道、人员配置等方面进行访谈与沟通后，对该 公司目前的销售运营渠道有了初步的了解。 分片区营销模式 M 系统集成有限公司的销售运营渠道是在总部销售总监的领导下，将全国划分为不同的销售区域，由各个区域的区域经理 带领销售人员完成营销渠道的所有工作。这种渠道模式在 M 公司发展的初期阶段发挥了极大的效力，让 M 公司优先其他对手将自己的技术资源铺进了更深、更广的渠道。但是，在这种分片区营销模式下，每个业务员要独立负责片区内业务的全部业务流程——寻找客户资源、商务谈判、签订合同的一条 龙业务流程。这种模式下的业务人员需要具备业务开拓能力、中间涉及的所 有商务运作能力，还要应付营销部的一大堆行政、业务及绩效考核，远远超过了一个业务员所能承受的极限。业 务员经常会因为能力有限，丢失大单的问题。 总部技术资源有限，难以适应客户需求 分片区运营，让 M 系统集成有限公司的区域经理每天都在力不从心的烦恼中度过，他们一直在寻找合适的办法，如何让片区内业务人员更勤奋、谈判更快。然而，真正制约公 司销售业绩增长的其实是总部有限的技术资源。为了应对飞速增长的业务规模，公司不断地扩充一线业务人员， 从最初的 30 多人，增加到现在全国的 1000 多人，在短时间内，把业务力量分布到终端市场的每个角落。但是， 技术专业人员扩充的速度完全赶不上业务量增加的需求，从而造成几千名一线销售人员争抢总部稀有的技术支持 人员的局面。 “蚂蚁雄兵”的业务人员人海战术 该公司各个区域经理具备一定的营销能力、商务谈判能力，但是技 术“薄弱”却是其管理并指导业务人员的最大瓶颈。业务人员直接受到区域经理的领导，而当业务人员向区域经 理寻求技术支持的时候，区域经理又会力不从心转而向总部寻求帮助，这样层层向上汇报的工作模式，使该公司 对市场反应的速度大大大降低，因而导致业务量难以提高甚至下滑的后果，也是必然的。 尽管该公司在销售渠道建设方面投入了巨大的人力、物力，期望通过业务人员的“蚂蚁雄兵”获得业务量的突破， 另外公司投入了大量资金用来培训业务人员的业务能力，但最终的效果都不是很明显。 【华恒智信解决方案】 M 公司期望借助增加业务人员数量突破业务量增长的天花板的逻辑是可以理解的，但是华恒智信专家认为， 该公司现有的渠道运营模式的驾驭能力达到 5 亿销售规模其实已经到了发展的瓶颈，仍然沿用旧的销售渠道模式，仅仅依靠增加业务员人数的方式是无法实现“量变到质变”的过程，以增加业务人员成本、管理成本的方式， 不会使该公司实现业绩质的飞跃。 华恒智信专家认为，该系统集成有限公司销售业绩不佳的问题，主要是营销渠道运营模式存在缺陷所造成的。 对该公司营销渠道运营现状进行深入分析与研究后，我们为M 公司提出了以下的解决方案： 搭建“客户分级信息平台”的出发点 从 M 公司的运营模式现状出发，随着市场竞争加剧和我国投融资体制改革的推进，该公司已经从过去纯技术队伍只承担设计环节的模式，转变为总承包的模式，从行业价值链的角度来看，这种转变使该公司实现了由价 值链上的上端设计领域向整条供应链的变化，实现了从单一利润向两翼延伸的思路。在这种转型下，使企业在人才需求方面，更倾向与技术与销售能力兼具的人才，然而，“技