华为公司任职资格体系概述.docxVIP

华为资质体系概述 资格反映了执行各种工作的能力。其特点首先是：以工作内容为基础，以成功完成工作内容的行为标准为基础。也就是说，要获得一定的资格，就必须按照规定的行为准则完成工作。其目的是保证工作质量，帮助员工培训，明确员工需要掌握的知识和能力标准。过去，我们根据工作任务或职责来估算员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（图A），这不可避免地带来了两者的巨大差异。 ???????????????????????????? 资格是在两者之间架起一座桥梁（如图B所示），明确完成工作任务需要哪些成功的行为规则，员工需要哪些必要的知识和技能才能达到成功的行为规则；通过对员工的工作行为进行认证，可以了解员工需要掌握的必要知识。 资历的另一个特点：根据工作合理分类。因此，资格标准既具有针对性，又具有一定的适应性。岗位分类方法采用“自上而下”的功能分析法。从公司的主要目标开始。目标是后续分析的基础，所有员工都应该能够知道他们自己的工作如何（直接或间接）与这个主要目标相关联。第二步是进行全面的功能分析并提出问题：“要实现这个主要目标需要做什么？”这内容逐层分解。这里的重点是，分析必须基于真正的职能层次结构，而不是对他们的关系和经理个人职位的传统观点，而不是将现有的组织结构强加于分析。功能分析从主要目标开始，以个别工作任务结束，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY 称之为工作族）。 ? 一、为什么要建立资质体系 每个员工都知道，只要把工作做好，就可以升职，但具体是什么条件就不清楚了。员工一旦工作不顺或觉得前途未卜，就要求调动，不清楚什么职位有利于自己的发展。这样的转移很可能不会奏效，这对员工和公司都是一种损失。 . 目前，华为的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干。如今，公司已迅速发展到近万人的规模。老干部如何才能随着公司战略发展不断提高管理技术和管理理念，并有效地落到实处。如何更快、更有效地培养这个群体，激励他们不断进步，如何不断地从新员工中选拔优秀的管理者，为未来的发展奠定基础，成为人力资源开发和管理的首要问题。 ① 解决基层员工的经营规范和自主发展问题 岗位资格体系通过对岗位的合理分类，形成各种资格领域，建立各个领域的职业发展通道。这使员工能够了解并选择最适合他们的职业道路。对资格标准的详细描述，使员工了解工作的具体要求，学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过与自己比较，可以激发自主发展的动力，为实现个人的职业发展目标而不断努力。 ②解决现有干部如何进一步专业化的问题 “管理发展”是指管理团队的建设。大公司不同于小公司。总经理不可能管理公司的每一个员工。最重要的管理问题是管理者的管理。他们的工作性质决定了他们通常需要接受事工的培训。 华为正处于高速发展期，公司领导层已经意识到“管理发展”的重要性。在《1998年管理要点》中，十余处提到了管理团队的建设。 《公司基本法》还增加了“继承人”一章。岗位资格制度的建立，使干部能力规范化、制度化，使干部后备队伍选拔科学化。 ③ 解决如何尽快发现和培养新干部的问题 新干部如何在短时间内继承和发展华为独特的管理理念，获得有效的管理技能和专业知识。新老干部如何才能不断地自主激励、相互学习、提高，从而尽快形成与快速发展的公司规模相适应的专业干部队伍。 ??????????????????????????????????? 职位对应职位。根据市场战略的变化，组织架构和相应岗位也会不断变化。岗位资格标准的修订，将带动职工干部不断学习实践，达到标准，适应岗位选任。 ? 二、如何建立资质体系 人力资源管理服务于公司整体经营战略，是与人事管理最大的区别。 华为引入HAY项目的目的是建立薪酬体系，同时基本完成人力资源管理体系的基础工作。 资格体系以HAY项目完成的人力资源基础工作为基础，是HAY项目的延续和补充。两个项目的整合是基于操作方法和原则的一致性。公司HAY项目采用与功能分析法相同的鱼骨分析法，将公司目标逐层分解，形成公司KPI体系。 KPI体系打破部门界限，形成四个跨部门的工作族群。已建立的工作家族包括：专业技术家族、营销家族、专业行政家族、领导（或管理）家族。 ? 华为职系初步划分 ? 领导 职业行政家庭 营销家族 专业技术大家庭 研发 生产和 生产支持 客户服务 总裁、副总裁 主要部门高级总监 金融会计 人力资源 一般事务 合同管理 文书管理 管理信息 政府关系 销售量 产品管理 营销 产品设计 技术管理 基础研究 生产 生产管理 设备 调试 质量管理 材料 售前售后服务 技术支援 客户培训 安装 现场维修 ? 每个工作族根据工作内容的复杂程度和所需技能分为相应的等级。以下是工作家庭的分级方式： ??????????????????