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精选文本 精选文本 . . 精选文本 . 绩效管理案例答案 一、石头公司的绩效考核： 〔1〕存在的问题： ①纵向：年终考核时，各部门员工的考核方式是让每个人写书面总结，然后由主管就个人的小结签个意见,大多数得的是“良〞，存在个人主观因素比拟多。基层主管对下属评价，违反了考评原那么 横向：考核指标与工程混乱，先考核再工程指标，设定是不对的。先由主管考核，再根据所谓的“奉献业绩〞“职务〞“资历〞发放奖金 ②缺乏考核反响。考核，仅仅由基层主管评价后交给人力资源部算完事，没有员工反响环节 ③主管对考核的认识是不充分的 ④考核人缺乏相应的考核培训 ⑤考核与人力资源管理是脱节的 〔2〕 ①所面临的市场环境不一样了。面对市场竞争日益剧烈，公司没有横向考虑和比拟同行业的工资绩效水平，使很多人才跳槽。如王欢 ②企业规模扩大了，二次创业期，管理现代化、制度化了。公司以前就没有制定系统的绩效评估制度，面对公司的现状仅仅靠以前主管的主观来考核，不能公平公正的考核业绩。因此在公司规模不断扩大，人员不断增加的情况下，管理难度加大,考核制度漏洞百出。 〔3〕 ①改变不合理的考核程序，重新设计考核方法。不能仅依靠基层主管主观考核，再根据所谓“奉献业绩〞“职务〞“资历〞的指标发放奖金，应当完善考核制度，添加考核反响以及考核面谈环节 ②打破既有惯例，针对不同部门采取不同考核方法，不能一刀切。首先要弄清楚现在公司不同的部门存在的不同问题。设计部存在的问题主要是奖金分配不合理以及根本工资太低；生产部的问题主要是现任经理的考评方法不合理；国际部存在的主要问题是考评过程不透明，奖惩鼓励制度不合理。应当把国际部划分为营销部和市场扩展部两大局部,分别负责对欧美市场份额的维持和亚澳市场的开发,并使用不同的考核指标。因此，针对不同部门不同层次人员，需要的考核方向也不同。公司同时也要加强对鼓励制度的制定,很多员工已因公司归属感不强而离开公司,加强鼓励制度的实行有助于改变这一现状. 二、某国有企业的绩效误区： 〔1〕存在的问题： ①从中层干部而言，绩效考核定位很模糊。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，消耗了大量的时间和人力物力，结果不了了之。 ②从普通员工而言，绩效考核目的不明确。A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。 ③对中层干部和普通员工而言，考核指标确实定缺乏科学性。A公司所采用的绩效指标是经营指标的完成、工作态度、思想觉悟等一系列因素，以经营指标为主太单一。以周边绩效而言，绩效考核以评价性描述为主，没有行为性表述，设定不科学 精选文本 精选文本 . . 精选文本 . ④与前后工作相脱节。A公司在考核之前，主管人员没有与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改良的方案。既考核前期没有绩效沟通，考核后期没有绩效反响 ⑤考核周期不合理，对任务绩效而言，A公司一年考核一次是不对的，应以短期考核为主，对周边绩效考核一年一次是合理的 〔2〕 ①丰富绩效指标，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、本钱、他人的反响等指标来进行评价。A公司应采用的绩效指标经营指标、管理指标等，防止指标的单一化 ②周边绩效采用的评价指标多为评价性的描述，可以进行客观的评价，使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。 三、如此面谈 〔1〕 ①绩效反响面谈：管理者根据上一期绩效考核员工的表现以及绩效结果，与员工进行正式的面谈 ②意义：有助于正确评估员工的绩效 使员工正确认识自己的绩效 保证绩效考核的公开公正性 制定绩效改良方案并确定下一绩效期的绩效目的 是一次失败的绩效面谈： ①没有做好绩效面谈的准备，不重视绩效面谈。例如，赵先生临时起意面谈，没有事先通知员工让其准备，面谈前还接听 。在绩效面谈时，没有准备详实的员工绩效记录。面谈持续被 打断，赵经理明显不重视此次面谈 ②考核方法不科学，指标过于单一。赵经理只考虑销售业绩，无视市场因素，员工的努力程度，用同一考核方法考核不同区域工作的员工 ③只谈小张缺点，不给小张讲话的时机。在面谈时，只用业绩批评小张，没让听取小张业绩差的原因 ④面谈没有直面问题核心，也没有提供改善绩效的措施。面谈匆匆结束，赵经理并没有帮小张分析，提供改善措施 〔3〕 ①做好面谈准备 先明确面谈目的，与员工协商好面谈方案 提前一周告知员工，并要员工做好准备 备好面谈资料与信息 准备面谈提纲 ②自己先准备好面谈中所认为绩效中出现问题的原因，并澄清自己对员工的看