企业市场营销环境分析与案例例（2）.pdfVIP

企企业业市市场场营营销销环环境境分分析析与与案案例例例例(2) 　　　　企企业业市市场场营营销销环环境境分分析析与与案案例例三三 　　加多宝狂砸⼏⼗亿换头换⾝，是怎么做 的? 　　⼀家企业花费百亿、⾟苦耕耘10多年的品牌和包装被别⼈夺⾛，这家企业是否还能活下去?这在⼀ 般⼈眼中只能是天⽅夜谭，然⽽这⼀天⼤的难题却被加多宝实现了。不仅活下来，加多宝还在短时间内重新 夺回了凉茶⾏业销量冠军的头衔。 　　第⼀个节点：从药 饮料 　　原来加多宝是⼀个药，和可⼝可乐出⾝是⼀样的，都是药房⾥的，在2002年加多宝把它变成了⼀个 饮料，预防上⽕的饮料，这是加多宝战略第⼀个重点。 　　作为⼀个药北⽅⼈是很难接受的，但是作为预防上⽕的饮料，顾客头脑⾥⾯对于上⽕，⼏千年都有 这个传统，都知道有很多场合上⽕，作为预防上⽕的饮料⼤家接受度就⾼。 　　这是⼀个关键的节点：⾛出了药房，加多宝把整个凉茶品类从药饮带向饮料。 　　当时加多宝有红茶、绿茶和其他业务，甚⾄还可以做可乐，当时可乐很红，做可乐是可以赚钱，有 现成的⽹络很容易就可以做。但是加多宝没有去做可乐、红茶、绿茶、乌龙茶和其他业务，选择了做凉茶。 　　凉茶当时是很⼩的，⽽且你去做市场调研的话，所有市场调研公司⾛⼀圈下来会告诉你，对不起， 凉茶市场等于零，没⼈要喝凉茶。 　　我们当时去调研过，问你喝不喝凉茶，⼈家说我们北⽅⼈不喝隔夜茶，他们把凉茶等同于隔夜茶， 真让他试饮，⼀喝眉头就皱起来：那么苦的东西这怎么咽得下去?感觉是不是有毒，逢药就有三分毒，⼤家 觉得跟喝药⼀样。 　　要做这⼀步就很了不起。现在我们国家供给侧改⾰，⼤多数供给都是⽆效供给。真正供给侧改⾰就 是要从追随需求转向创造需求。找 ⼀个市场上我能做第⼀的领域，然后代表这个品类，我去把这个定位做 ⼤。 　　2002年加多宝做过⼀次供给侧改⾰，就把这些业务全部放弃掉，把整个公司资源全部集中在凉茶， ⽽且在凉茶⾥⾯只集中在⼀个红罐凉茶，这⼀步相当了不起。 　　当然还对它进⾏了重新定位，这个重新定位就是把它从⼀个地⽅药饮变成了⼀个主流饮料，这样使 得凉茶就从传统凉茶铺⾛向⽆处不在、⽆所不在、⾮常⽅便现代⼈饮⽤、预防上⽕的饮料或者怕上⽕的饮 料，这第⼀步很了不起，值得很多企业学习。 　　第⼆个节点：千⾥跃进⼤北京 　　加多宝在2006、2007年左右，集中相当多的资源，把北京市场给做起来了。 　　这意味着什么呢? 　　作为⼀个南⽅⼈喝的饮料，从药房⾛向了饮料，但是毕竟还是南⽅⼈在喝。2006年底在北京做市场 调研的时候，我们跑了很久。发现在北京卖出去的凉茶，消费者全是在北京⼯作的南⽅⼈，尤其那些⼴东 村、福建村卖得很好，北京⼈、北⽅⼈说这个还是难以接受，感觉是南⽅⼈喝的东西。 　　我们专业上⼜有⼀个问题，⼤家把当时凉茶定位为是南⽅⼈喝的饮料，北⽅⼈不喝。 　　要解决这个问题，就要把北⽅⾼势能市场做⽕做透。北京是全国势能最⾼的市场，尤其对于北⽅市 场，北京的影响⾮常重⼤。任何⼀个品牌要成功的话，如果能够把⼀些有很⾼势能的市场拿下来，这个品牌 后劲就相当可观。 　　2008年北京奥运，全世界的焦点都在北京，2006年、2007年、2008年，集中公司⼤部分乃⾄绝⼤ 部分资源放在北京，⼈⼒、物⼒、财⼒集中在这⾥，花了两三年的时间通过借奥运会⼤势，把北京市场做得 ⾮常⽕，对这个品牌影响⼒就不⼀样了。 　　所以2006年、2007年这两年加多宝本来从南⽅⼴东⼀路逐渐北伐，变成突然⼀下凌空⼀跃千⾥挺进 ⼤别⼭，凌空⼀跃把北京市场打得红红⽕⽕，这⼀下北⽅市场就被北京辐射，影响很⼤。 　　北京市场⼀⽕以后⼤家就感觉 很放⼼，感觉 北京⼈民都在喝，⾸都⼈民都在喝，它还能差了? ⼤家都跟着喝吧。所以北京市场⼀起来就带动东三省、河南、河北、⼭西、内蒙古整个⼤北⽅板块起来。通 过这样⼀个战略节点，就把南⽅⼈的饮料这样⼀个很强的认知给调整过来了，变成好像北京卖得很⽕，所以 全国⼈民都接受，这是第⼆个重⼤的战略节点。 　　第三个节点：壮⼠换头 　　2012年加多宝被迫要启动⾃⼰全新的品牌，原来的品牌还在，⼜要跟它展开直接的竞争，媒体朋友 把它形容成“换头术”。 　　哈佛⼤学⼏位搞案例的教授我也向他们请教过，他们说在全世界最全的案例库⾥⾯也没有找 ⼀个 这样戏剧性的案例，从来没有过的。 　　可⼝可乐总裁讲过⼀句话：你可以烧掉我所有的东西，给我剩下“可⼝可乐”四个字，我⼀夜之间可 以再造⼀